LAS ENTREVISTAS, AL DETALLE

No deja de sorprenderme día a día una serie de conductas que se producen habitualmente en la relación concertada de forma no espontánea entre los entrevistadores y los demandantes de empleo.

Voy a proceder a indicar aquellas situaciones o aspectos que más me siguen sorprendiendo a pesar de mi experiencia profesional en el mundo de la selección de personal, sin más dilación voy a comenzar:

1.- Los profesionales que seleccionamos personal para nuestras organizaciones exigimos puntualidad a los candidatos para que lleguen a tiempo a realizar su entrevista, teniéndo el llegar tarde sin avisar como aspecto negativo. Eso sí, cuando los que hacemos esperar somos los entrevistadores a los candidatos no le damos importancia y hay muchos que ni piden excusas al candidato que hacen esperar. Incluso, algunos lo usan para incrementar la tensión de los candidatos. ¿Es su tiempo menos importante que el nuestro?

2.- El vestuario elegido para realizar una entrevista también suele ser importante; los entrevistadores suelen acudir con una vestimenta rigurosa y formal, además de ir aseados de forma pulcra (o al menos, es lo que esperamos). Eso si hay candidatos (los menos) que acuden a realizar una entrevista como el que va a comprar el periódico o como si fuese de marcha un sábado noche. ¡Por favor! Tenemos que pensar que se está buscando trabajo, así que se tiene que seguir el protocolo establecido y conseguir la finalidad principal de no llamar la atención por el aspecto.

3.- ¿Qué me decís de aquellas cosas que se dicen por quedar bien y se mete la pata hasta el fondo por bajar la guardia? ¿Cuántos candidatos, por tener una idea en su cabeza de la persona que les va a entrevistar sin conocerle, le confunden por otra persona a la hora de recibirlo? Así que hay que tener en cuenta que la gran mayoría de las veces las cosas no son lo que parecen ser. También están los errores por nuestra parte ya que si se tiene un mal día es habitual equivocarte de nombre a la hora de llamar al candidato, quedarte en blanco, etc.

4.- Los candidatos tienen que entrar a la entrevista con los teléfonos móviles apagados para no interrumpir la entrevista. Los entrevistadores tienen que realizar las entrevistas sin interrupciones, a no ser que sea algo muy urgente que no pueda esperar a finalizar esa entrevista, en caso de que pase esto tendremos que pedir disculpas al entrevistado, porque, aunque estemos en nuestro hábitat habitual, hay que tener respeto y educación a las personas que invierten su tiempo en realizar una entrevista para buscar un trabajo en nuestra compañía.

5.- Hay profesionales que se olvidan en algún momento que en las entrevistas el que tiene que hablar la mayor parte del tiempo es el entrevistado para poder obtener nosotros la información que necesitamos tener de cada candidato. Así que nada de hacer un monologo por tu parte y no dejar hablar al entrevistado ya que eso es un error que va a producir un efecto negativo en la persona que es entrevistada. No eres el centro de atención en todo momento, así que lo fundamental es que en las entrevistas realices un papel de observación y guía para conseguir los fines de tu compañía, que no son otros que dar con el perfil más idóneo en todos los sentidos.

6.- En las entrevistas ambas partes tienen que prestar atención y escuchar atentamente a lo que se nos pregunta o responde. ¿Cuántas veces nos encontramos con candidatos a los que les preguntamos sobre un aspecto en concreto de su trayectoria y nos responden sobre otra cosa totalmente distinta por no estar atentos? También tenemos el caso contrario entrevistadores que preguntan varias veces lo mismo por no preparar previamente la entrevista. Sino hemos entendido la pregunta que nos formulan o la respuesta que nos dan hay que hacerlo saber para poder contestar o responder lo concreto y solicitado.

7.- Una cosa muy curiosa en la fase previa a la entrevista, es cuando comienzas a llamar a los candidatos que cumplen el perfil para citarles a una entrevista. Hay personas que responden a la llamada y te dicen no puedo hablar, entonces para que respondes por favor. También están aquellos que no tienen muy claro a donde han enviado su candidatura ya que te da la sensación que tienen poco interés. Por otro lado tenemos a los candidatos que les va mal a todas las horas posibles que les sugieres; ¡chiquillo! que las empresas no están abiertas las 24 horas del día, no olvidemos que el que busca trabajo tiene que mostrar interés y tiene que buscarse la vida si le interesa la oferta para poder acudir a la entrevista. Además tenemos aquellas empresas que te avisan el jueves por la tarde para citarte a una entrevista para el viernes a las 9:30 de la mañana sin caer en que los candidatos pueden tener vida o trabajo. Así que un poquito de previsión a la hora de concertar las entrevistas ya que hay que ser coherente por ambos lados.

8.- Cuando nos están preguntando algo o contestando a alguna pregunta por cualquiera de las dos partes (entrevistador o candidato) no interrumpir o cortar a la otra parte y, si se hace, hay que pedir disculpas; tienes que recordar que no estás con tu novia ni con tus colegas en un bar, sino en una entrevista de trabajo con un extraño al que no conoces prácticamente de nada.

9.- Los que realizamos las entrevistas tenemos que preguntar aquellas cosas de la trayectoria profesional y personal del candidato estrictamente necesarias, nada de preguntar cosas que pertenecen a la vida privada de cada persona y que no nos aportan ninguna información vital. No es lo mismo preguntar cual es tu estado civil que si tienes pareja y en el fondo estamos preguntando lo mismo de diferente forma.

10.- Para finalizar la coletilla preferida de los entrevistadores "te indicaremos en los próximos días en qué estado ha quedado tu candidatura". Muchos de ellos no lo hacen; no hay que prometer cosas que luego no se hacen ya que al final no quedas tú mal sino la empresa a la que representas. ¡Por favor! Un poquito de formalidad que estamos tratando con personas que están en la misma situación en la que hemos estado nosotros en algún momento.

Me gustaría conocer con cuál de todas estas situaciones os sentís más identificados o alguna otra que me haya podido dejar y que consideréis importante resaltarla.

¿Qué factores influyen en el creciente auge de los riesgos psicosociales en la empresa?

Los factores de riesgo psicosociales deben ser entendidos como toda condición que experimenta el hombre en cuanto se relaciona con su medio circundante y con la sociedad que le rodea, por lo tanto no se constituye en un riesgo sino hasta el momento en que se convierte en algo nocivo para el bienestar del individuo o cuando desequilibran su relación con el trabajo o con el entorno

La enfermedad ocupacional más representativa en nuestros días es el estrés ocupacional; Diversos estudios nacionales e internacionales muestran que en los países desarrollados parece estar dándose un relativo estancamiento de la incidencia de riesgos laborales tradicionales (accidentes de trabajo y enfermedades específicas o monocausales), mientras que asciende la prevalencia de enfermedades multicausales, relacionadas con el trabajo, y en particular los síntomas asociados al estrés. Entre los factores que contribuyen a que actualmente exista un creciente auge de los riesgos psicosociales pueden destacarse los cinco siguientes:

1. Nuevas formas de contratación laboral e inseguridad en el puesto de trabajo
La aparición de contratos de trabajo más precarios, junto con la tendencia a la producción ajustada (obtención de bienes y servicios con menor despilfarro) y a la subcontratación (utilización de organizaciones externas para llevar a cabo determinadas tareas), pueden afectar a la salud y la seguridad de los trabajadores. Los trabajadores sujetos a contratos precarios suelen realizar las tareas más peligrosas, trabajar en peores condiciones y recibir menos formación en materia de SST. El trabajo en mercados laborales inestables puede ocasionar sentimientos de inseguridad y acrecentar el estrés profesional.

2. El envejecimiento de la población activa
Una consecuencia del envejecimiento de la población y del retraso de la edad de jubilación es que la población activa de Europa es hoy mayor que hace unas décadas. Los expertos que participaron en la elaboración de las previsiones señalan que los trabajadores de mayor edad son más vulnerables que los jóvenes a los riesgos que se derivan de unas condiciones de trabajo deficientes. Además, el hecho de que no se les ofrezca formación permanente agrava la carga mental y emocional, lo que puede repercutir en su salud y elevar las probabilidades de sufrir accidentes laborales. Para promover un trabajo saludable y seguro durante una vida laboral prolongada, han de ofrecerse condiciones de trabajo adecuadas y adaptadas a las necesidades de cada trabajador, incluidos los de edad avanzada.

3. Intensificación del trabajo
Muchos trabajadores manejan volúmenes de información cada vez mayores y han de hacer frente a cargas de trabajo superiores y a una mayor presión en el ámbito laboral.

4. Fuertes exigencias emocionales en el trabajo
Esta cuestión no es nueva, pero genera gran preocupación, sobre todo en los sectores de la asistencia sanitaria y de los servicios en general, que están en fase de expansión y son muy competitivos. Los expertos señalan el acoso en el trabajo como un factor de estrés emocional para los trabajadores. El problema de la violencia y el acoso puede afectar a todas las profesiones y sectores; y, tanto para las víctimas como para los testigos, este tipo de actuaciones genera estrés y puede afectar gravemente a su salud mental y física.

5. Desequilibrio entre la vida laboral y personal

Los problemas laborales pueden afectar a la vida privada del que los padece. Un empleo precario, unas cargas de trabajo excesivas y unos horarios laborales variables o impredecibles (sobre todo cuando no existe la posibilidad de que el trabajador los ajuste a sus necesidades personales) pueden provocar un conflicto entre las exigencias de la vida profesional y la vida privada. El resultado es un desequilibrio entre la vida laboral y la personal, con un efecto perjudicial para el bienestar del trabajador.

¡VIVA LA CULTURA!

Una vez realizado o garantizado un embargo, ¿Debe procederse al descuento sobre la cuantía restante, en caso de un embargo posterior?

La cuestión que se plantea tiene por objeto determinar si la interpretación que ha de darse al artículo 607 de la vigente Ley de Enjuiciamiento Civil, permite el embargo de salario, sueldo o pensión que ha sido objeto de anterior traba, siempre que la cantidad detraída a consecuencia de esta no la deje reducida al salario mínimo interprofesional o, dicho de otro modo, si una vez agotada la escala proporcional que dicho precepto establece, caben ulteriores embargos.

No es ésta una cuestión pacífica ya que existen numerosos pronunciamientos por parte de las diferentes Audiencias Provinciales según los cuales una vez queda embargada la parte proporcional del salario, sueldo, pensión, retribución o su equivalente conforme a la escala del articulo 607.2 de la Ley de Enjuiciamiento Civil, si concurre una nueva deuda, no es posible embargar el resto, debiendo quedar éste libre de responsabilidad. De igual forma otros pronunciamientos de los tribunales establecen que nada impide que sobre un mismo salario o pensión que exceda del SMI concurran varios embargo (Sentencia AP de Pontevedra, de 15 de Marzo de 1999 , Sentencia AP de Barcelona, de 11 de Octubre de 1999, Auto Audiencia Provincial núm. 68/2001 Valencia (Sección 7ª).

Desde luego podemos estar de acuerdo o no con que esto sea así, pero no existe ni un sólo precepto en la LEC que lo impida, dado que la literalidad de la ley no lo excluye, pues lo único que declara expresamente inembargable es el salario, sueldo jornal o retribución o sus equivalentes que no exceda de la cuantía señalada para el salario mínimo interprofesional. El art. 607 LEC, como hizo su antecedente (art. 1451 LEC), establece un criterio de inembargabilidad basado en múltiplos del SMI y en función de la retribución percibida por el trabajador. La finalidad que protege el legislador con la escala de inembargabilidad parcial del salario, no es sólo garantizar la suficiencia salarial, sino procurar no alterar en exceso la vida ordinaria del trabajador. En todo caso, esa escala no es el suelo mínimo protegido, de ahí que se mantenga sólo cuando sea compatible con el interés del acreedor(-es), que no puede verse perjudicado, de ahí la posibilidad del reembargo.

La regulación actual ha establecido un sistema mixto de determinación legal flexible de la cuantía no embargable, estableciéndose por ello una escala aplicable a cualquier trabajador en atención exclusivamente a la renta que percibe, pero también dejando en manos del juez la posibilidad de rebajar el alcance del embargo en atención a las cargas familiares del trabajador-deudor, y sin perjuicio de lo previsto para el caso de alimentos (art. 608 LEC) y en otros supuestos excepcionales. Así pues, conforme a lo señalado en el art. 27 TRET y en el art. 607.1 LEC, la inembargabilidad del salario lo es en cuantía que no supere el SMI, porque ésta representa para el actual legislador el mínimo personal que un Estado Democrático, Social y de Derecho (art. 1.1 CE) exige para salvaguardar el interés social. Añadida a esta parte inembargable, existe la ya señalada escala del art. 607.2 LEC, en la que se identifican unas cuantías que exceden del SMI, y que si bien no gozan de inembargabilidad, sí limita su afectación o embargo en función de esa graduación.

En consecuencia, en los supuestos de reembargo (art. 610 LEC) será posible proceder al descuento sobre la cuantía restante, una vez realizado o garantizado el embargo anterior, también en función de la escala que contiene el tan mencionado art. 607 LEC y siempre que se respete la parte inembargable, esto es, el equivalente a la cuantía del SMI, única protegida como tal por el art. 609 LEC.

Corrobora esta interpretación la nueva redacción dada a esta cuestión, por cuanto que se ha prescindido de la mención que recogía el antiguo art. 1452 LEC, que ordenaba que no se podía embargar más que los porcentajes establecidos en la escala mencionada, “debiendo quedarle siempre el resto libre de responsabilidad. Por lo que, como digo, parece que se ha de admitir el reembargo de salarios aunque ya se hubiese practicado uno anterior conforme a los porcentajes a los que se refiere el art. 607 LEC y con el único límite absoluto del SMI.

EL FUTURO DE LA ENSEÑANZA

Recibido por correo electrónico:

ENSEÑANZA DE 1960:
Un campesino vende un saco de patatas por 1000 ptas.. Sus gastos de producción se elevan a 4/5 del precio de la venta. ¿Cuál es su beneficio?

ENSEÑANZA TRADICIONAL DE 1970:
Un campesino vende un saco de patatas por 1000 ptas. Sus gastos de producción se elevan a 4/5 del precio de venta, esto es, a 800 ptas. ¿Cuál es su beneficio?

ENSEÑANZA MODERNA DE 1980:
Un campesino cambia un conjunto P de patatas por un conjunto M de monías. El cardinal del conjunto M es igual a 1000 ptas., y cada elemento vale 1 Pta. Dibuja 1000 puntos gordos que representen los elementos del conjunto M. El conjunto F de los gastos de producción comprende 200 puntos gordos menos que el conjunto M. Representa el conjunto F como subconjunto del conjunto M y da la respuesta a la cuestión siguiente: ¿Cuál es el cardinal del conjunto B de los beneficios? Dibuje B con color rojo.

L.O.G.S.E.:
Un agricultor vende un saco de patatas por 1000 ptas. Los gastos de producción se elevan a 800 Ptas. Y el beneficio es de 200 ptas. Actividad: subraya la palabra "patata" y discute sobre ella con tu compañero.

LA PROXIMA REFORMA:
"El tío Ebaristo, lavriego, burges, latifundista espanyol facista espekulador i intermíiario es un Kapitalista insolidario y centralista q saenriquecido con 200 pelas al bender espekulando un mogollón d patatas".Bibe al hoeste de Madrid esplotando ha los magrevies ..Lleba a sus ijos a un ejuela de pago. Analiza el testo, vusca las faltas desintasis, dortografia, de puntuacion, y si no las bes no t traumatices q no psa nda. Ejribe tono, politono o sonitono Eba y Envía unos sms a tus colejas komentando los avusos antidemocraticos d Ebaristo i conbocando una manifa expontanea n señal d protesta. Si bas a la manifa sortearan un buga guapeado Pásalo"

LA EMPRESA FAMILIAR

Si algún lector (ya sea consultor o responsable de RRHH) ha de enfrentarse a un diagnóstico de Organización y Personas en una empresa familiar, muy probablemente se va a encontrar con un diagnostico bastante cercano al que os ofrezco (Por lo menos, en lo que respecta a la empresa familiar valenciana). Se que se puede ir más allá, pero con esto tenéis una primera foto. Espero que os ayude.

CAPACIDAD DE GESTIONAR EQUIPOS

Habitualmente muchas personas, de la noche a la mañana, ven como sus compañeros de trabajo se convierten en subordinados. Lógicamente son habituales los movimientos dentro de las organizaciones y es muy satisfactorio que los puestos de responsabilidad se vayan cubriendo con nuestros recursos propios a través de un buen sistema de promoción interna, aunque desgaciadamente, no siempre es así.

No hay que olvidar que tenemos que saber detectar aquellas personas con capacidades y potencial para ocupar puestos de responsabilidad. Muchas veces, por desconocimiento, buscamos fuera lo que tenemos dentro.

Sin embargo hay que preparar a estos profesionales que van a pasar a tener personas a su cargo, porque no todo el mundo lleva innato el saber gestionar equipos; lo tenemos que potenciar y aprender.

Las empresas tendrían que tener implantado cursos de gestión de equipos para que los reciban las profesionales que van a tener personas a su cargo antes de ocupar esos puestos, sin embargo, esto prácticamente es inexistente, salvo raras excepciones.

Los nuevos gestores de equipos aprenden a base de palos, luego es normal que adquieran vicios malos. Gestionan equipos como ellos creen que se debe hacer sin haberse planteado si sus técnicas y hábitos son adecuados, porque nadie se ha preocupado por enseñar, reconducir y modificar sus carencias o dificultades en la gestión de recursos.

Ante todo tenemos que cambiar de mentalidad, porque nuestros compañeros han pasado a ser subordinados y por mucho que sigamos siendo los mismos, la situación es diferente y hay que asimilar el cambio.

Digo esto porque nos va a tocar hacer cosas que antes no hacíamos o que nos permitíamos el lujo de criticar sin piedad. Antes de gestionar a nuestro propio equipo, nos tenemos que plantear una pregunta ¿cómo te hubiese gustado que te gestionase a ti tu responsable?

En el fondo todas las personas buscamos lo mismo, simplemente que lo expresamos o solicitamos de forma diferente. Por lo tanto hay que ponerse en el lugar del prójimo.

Para ganarte a tu equipo tienes que dar ejemplo, es decir, no podemos exigir una serie de normas, requisitos, etc., cuando uno es el primero que no las cumple. Hay que predicar con el ejemplo por mucho que nos cueste. Al fin y al cabo, tú eres uno más de ese equipo y no puedes mantenerte al margen para lo que te interese.

Tu equipo tiene unos objetivos que cumplir, tienes que ayudarles a alcanzarlos dándoles herramientas y técnicas adecuadas para ellos. Tendrás, por otro lado, que ayudar a aquellos miembros de tu equipo que les cueste alcanzar sus objetivos, porque no olvidemos que todos ellos tienen capacidades y potencial, simplemente hay que ayudarles a encontrarlos e incentivarlos.

Cada persona es diferente y por lo tanto tenemos que adaptarnos a cada uno de ellos para lograr el equilibrio. Nos tenemos que adaptar a nuestro medio que, en estos momentos, no es otro más que nuestro equipo.

Tenemos que incentivar la comunicación dentro del grupo porque es normal que surjan conflictos profesionales entre los integrantes del grupo. Eso sí, los tenemos que solucionar en el momento, por muy leves que sean, porque si se dejan pasar, tarde o temprano, volverán a salir; no hay que olvidar que lo que no mejora empeora.

A parte de saber comunicarte con tu equipo, tienes que saber escucharles por muy distantes que puedan estar vuestras posturas, tienen que sentir que son importantes para ti.

Hay que saber reconocerles sus logros de forma habitual, felicitandoles por ello, para que perciban que su labor es importante para la organización. En otros momentos nos tocara hacerles ver de forma constructiva pero firme sus errores y ayudarles a buscarle solución.

Si tu equipo fracasa en su misión gran parte de la culpa es tuya por no saber conectar con ellos de forma adecuada para transmitirles lo necesario para alcanzar las metas.

Muchas veces un equipo de fútbol con grandes jugadores fracasa con un entrenador, sin embargo, al cambiar de entrenador esos mismo jugadores triunfan, eso no es fruto de la casualidad sino de formas diferentes de plantearse la gestión de ese equipo.

¿Hay malos gestores o equipos inadecuados?