PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: EL PAPEL DE LOS TRABAJADORES

En mi anterior artículo titulado la Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales en la Empresa me quedé en el papel de los trabajadores y sus representantes. Continuaremos hoy con el papel de los trabajadores en dicha materia, comenzando por las figuras (no excluyentes, tal y como ocurre con los delegados de personal y comité de empresa) de los delegados de prevención y comité de seguridad y salud:

DELEGADOS DE PREVENCIÓN Y COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD
Los delegados de prevención:
Son los representantes de los trabajadores con funciones específicas en materia de prevención de riesgos laborales. Se designan por y entre los representantes legales de los trabajadores (delegados de personal o miembros de los Comités de Empresa).
Llevan a cabo funciones de promoción y fomento de la observancia y ejecución de la normativa sobre seguridad, salud y condiciones de trabajo, efectuando para ello labores de vigilancia sobre las mismas. Tienen derecho a ser consultados por el empresario en temas relacionados con la prevención de riesgos laborales y a colaborar con la dirección de la empresa en la mejora de la acción preventiva.
El número de Delegados de Prevención que van a existir en las empresas dependerá del número de trabajadores que tengan éstas:

De 0 a 30 trabajadores: 1 delegado de prevención (que será el delegado de personal)
De 31 a 49 trabajadores: 1 delegado de prevención.
De 50 a 100 trabajadores: 2 delegados de prevención.
De 101 a 500 trabajadores: 3 delegados de prevención.
De 501 a 1.000 trabajadores: 4 delegados de prevención.
De 1.001 a 2.000 trabajadores: 5 delegados de prevención.
De 2.001 a 3.000 trabajadores: 6 delegados de prevención.
De 3.001 a 4.000 trabajadores: 7 delegados de prevención.
De 4.001 en adelante trabajadores: 8 delegados de prevención.

El comité de seguridad y salud:
En aquellas empresas y centros de trabajo que cuenten con más de 50 trabajadores se constituirá además un Comité de Seguridad y Salud, formado por los Delegados de Prevención y por el empresario o sus Representantes en número igual al de los Delegados de Prevención, con la misión de participar en la elaboración, puesta en práctica y evaluación de los planes y programas de prevención de riesgos en la empresa, promover métodos para prevenir riesgos, proponiendo a la empresa mejorar las condiciones de trabajo o corregir deficiencias detectadas.


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DERECHOS DE FORMACIÓN, INFORMACIÓN Y VIGILANCIA DE LA SALUD

Además, los trabadores cuentan con importantes derechos, entre otros, podemos comentar los de : información, formación y vigilancia de la salud.

Información:
El artículo 18 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece el empresario adoptará las medidas adecuadas para que los trabajadores reciban todas las informaciones necesarias en relación con los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo, tanto aquellos que afecten a la empresa en su conjunto como a cada tipo de puesto de trabajo o función; las medidas y actividades de protección y prevención aplicables a los riesgos existentes y las medidas adoptadas en el plan de emergencia de la empresa.
En las empresas que cuenten con representantes de los trabajadores, la información a que se refiere el párrafo anterior se facilitará por el empresario a los trabajadores a través de dichos representantes; no obstante, deberá informarse directamente a cada trabajador de los riesgos específicos que afecten a su puesto de trabajo o función y de las medidas de protección y prevención aplicables a dichos riesgos.
Los trabajadores tendrán derecho a efectuar propuestas al empresario, así como a los órganos de participación y representación, dirigidas a la mejora de los niveles de protección de la seguridad y la salud en la empresa.

Formación:
Además, el artículo 19 exige que en cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar que cada trabajador reciba una formación teórica y práctica, suficiente y adecuada, en materia preventiva, tanto en el momento de su contratación, cualquiera que sea la modalidad o duración de ésta, como cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe o se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo. La formación deberá estar centrada específicamente en el puesto de trabajo o función de cada trabajador, adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos y repetirse periódicamente, si fuera necesario. Esta formación deberá impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornada de trabajo o, en su defecto, en otras horas pero con el descuento en aquélla del tiempo invertido en la misma. Se podrá impartir por la empresa mediante medios propios o concertándola con servicios ajenos, y su coste no recaerá en ningún caso sobre los trabajadores.

Vigilancia de la salud:

El artículo 22 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales determina que el empresario garantizará a los trabajadores a su servicio la vigilancia periódica de su estado de salud en función de los riesgos inherentes al trabajo. Las medidas de vigilancia y control de la salud de los trabajadores se llevarán a cabo por personal sanitario con competencia técnica, formación y capacidad acreditada.
Esta vigilancia sólo podrá llevarse a cabo cuando el trabajador preste su consentimiento. De este carácter voluntario sólo se exceptuarán, previo informe de los representantes de los trabajadores, los supuestos en los que la realización de los reconocimientos sea imprescindible para evaluar los efectos de las condiciones de trabajo sobre la salud de los trabajadores o para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peligro para el mismo, para los demás trabajadores o para otras personas relacionadas con la empresa o cuando así esté establecido en una disposición legal en relación con la protección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad.
En todo caso se deberá optar por la realización de aquellos reconocimientos o pruebas que causen las menores molestias al trabajador y que sean proporcionales al riesgo.
Las medidas de vigilancia y control de la salud de los trabajadores se llevarán a cabo respetando siempre el derecho a la intimidad y a la dignidad de la persona del trabajador y la confidencialidad de toda la información relacionada con su estado de salud. Los resultados de la vigilancia serán comunicados a los trabajadores afectados. Estos datos no podrán ser usados con fines discriminatorios ni en perjuicio del trabajador.
El acceso a la información médica de carácter personal se limitará al personal médico y a las autoridades sanitarias que lleven a cabo la vigilancia de la salud de los trabajadores, sin que pueda facilitarse al empresario o a otras personas sin consentimiento expreso del trabajador. El empresario y las personas u órganos con responsabilidades en materia de prevención serán informados de las conclusiones que se deriven de los reconocimientos efectuados en relación con la aptitud del trabajador para el desempeño del puesto de trabajo o con la necesidad de introducir o mejorar las medidas de protección y prevención, a fin de que puedan desarrollar correctamente sus funciones en materia preventiva.
En los supuestos en que la naturaleza de los riesgos inherentes al trabajo lo haga necesario, el derecho de los trabajadores a la vigilancia periódica de su estado de salud deberá ser prolongado más allá de la finalización de la relación laboral.

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OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES:

Otro tema interesante es el relativo a las obligaciones de los trabajadores. Los trabajadores deben cumplir las siguientes obligaciones en materia de Seguridad y Salud en la ejecución y desarrollo de su trabajo:
1. Usar adecuadamente las máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y en general, cualquier medio con el que desarrollen su actividad.
2. Usar correctamente los medios y equipos de protección facilitados por el empresario y de acuerdo con las instrucciones del mismo.
3. No poner fuera de funcionamiento los dispositivos de seguridad y utilizarlos correctamente.
4. Informar de inmediato a su superior jerárquico o a los Delegados de Prevención o al Servicio de Prevención acerca de cualquier situación laboral que, a su juicio, suponga, por motivos razonables, un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores.
5. Contribuir al cumplimiento de las obligaciones sobre seguridad y salud laboral establecidas por la autoridad competente.
6. Cooperar con el empresario para que éste pueda garantizar unas condiciones de trabajo seguras y sin riesgos.

El incumplimiento de estas obligaciones por parte del trabajador, podrá ser sancionado como incumplimiento laboral. Estos incumplimientos se sancionarán según lo establecido en el Convenio Colectivo aplicable y el Estatuto de los Trabajadores. Incluso, como consecuencia de sus incumplimientos, el trabajador puede incurrir en responsabilidad civil (si ocasiona daños o perjuicios a bienes o personas) y responsabilidad penal (si su acción es constitutiva de delito o falta). Nunca tendrá, a diferencia del empresario, responsabilidad administrativa.



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MOTIVACIÓN "A LA ESPAÑOLA"

Al leer la aportación que realiza Jose C. sobre liderazgo han venido a mi mente recuerdos de teorías sobre liderazgo y motivación. He recordado con especial cariño una de estas teorías de motivación. El cariño viene debido a que es de un autor español y a que comparto lo aportado por este autor.
Me refiero a Juan Antonio Pérez López (ya fallecido).

Juan Antonio Pérez López, apoyado en la cibernética, intenta explicar la estructura y la dinámica de la organización. Por ello formuló un esquema sobre motivación humana que permite explicar de manera suficiente lo que es una organización.

Pérez López distingue tres clases de motivaciones, basándose en que toda acción humana se raliza en un entorno (la organizaicón, por ejemplo) y genera consecuencias en tres dimensiones diferentes:
a) Motivación extrínseca: el sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar como consecuencia de la reacción del entorno ante su acción ejecutada. Por ejemplo que me asciendan, me suban el sueldo, me retribuyan el esfuerzo, etc, como consecuencia de mi buena labor para la empresa.
b) Motivación intrínseca: el sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en él por la acción ejecutada. Ejemplo sentirse satisfecho y orgulloso de un buen trabajo.
c)Motivación trascendente: el sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzcan en otras personas de su entorno la acción ejecutada. Por ejemplo ayudar a su compañero que está agobiado.

Cuando te mueves por motivaciones extrínsecas, dependes de la reacción del entorno, es decir, de lo que recibes a cambio. Si te mueves por motivaciones intrínsecas buscas tu propia satisfacción personal, con independencia de cómo reaccione el entorno ante tus acciones. Cuando te mueves por motivaciones trascendentes, te estás abriendo a las necesidades ajenas.

Todas estas motivaciones, que como vemos presentan una variada calidad, están presentes en todas las personas, pero en diferente intensidad.

“NECESITO UN CAMBIO”

Todos debéis ser conscientes de que un trabajo significa involucraros en un proyecto profesional en el cual os tocará hacer en determinados momentos tareas que os gusten más y otras menos. Al fin y al cabo, así es el trabajo.

Los trabajos pasan por ciclos, como las personas y eso supone que, en función de las circunstancias de cada momento, se esté mejor o peor en el entorno laboral. El mercado laboral es dinámico y va evolucionando, lo que hace que las cosas vayan cambiando y lleven un determinado camino.

Obviamente, hoy en día trabajamos para desarrollarnos profesionalmente y seguir creciendo profesionalmente. Sin embargo, en todos los trabajos llegará un momento en que nos estanquemos profesionalmente y no aprendamos nada nuevo. Esto no tiene que desanimaros. Será necesario buscar alternativas que hagan que ese trabajo siga siendo interesante introduciendo, por ejemplo, nuevas herramientas. Lo fundamental es que os guste el tipo de trabajo y esto hará que os repongáis, tarde o temprano.

Lógicamente si durante un largo período de tiempo os aburre vuestro trabajo y no le encontráis aliciente, la cosa no va por buen camino, si además no tiene perspectiva de cambiar. Eso si, antes de tomar ninguna decisión, que normalmente pasa por cambiar de trabajo, habrá que plantearse las siguientes preguntas ¿Qué le falta a ese trabajo para ser interesante? ¿Qué falla? ¿Qué habéis hecho vosotros para cambiar la situación?

No quiero quitarle importancia a la situación profesional complicada en la que cada uno está embarcado. Sin embargo, habrá que tener en cuenta que en todos los trabajos se llega a ese estancamiento de evolución o surgen dificultades de algún tipo. Las causas del malestar pueden venir de los compañeros, del responsable, de la estructura organizativa, del horario, de las condiciones salariales, de las tareas, de la falta de autonomía, de las posibilidades de desarrollo profesional,…

Será primordial ver si cualquier causa a ese malestar personal con el puesto tiene solución. Para empezar, vosotros mismos tenéis que querer verla y buscarla porque sino, no hay nada que hacer. Debéis superar las adversidades, sabiendo amoldaros para obtener una solución que os deje satisfechos. Las cosas debéis plantearlas claras a vuestra organización y sólo así se podrá mejorar.

Hay veces que grandes profesionales de muchos sectores están frustrados en su trabajo actual porque al contratarlos les crearon grandes expectativas que una vez incorporados ni mucho menos se han cumplido al haberse encontrado con algo muy diferente a lo que se presentó en la entrevista.

En caso de encontraros en esta situación, debéis plantearlo para ver de que forma se puede lograr eso que ellos quieren y que vosotros buscáis pero que no está ocurriendo. Los cambios cuestan tiempo llevarlos a efecto.

Antes de proceder a realizar cambios radicales a nivel laboral meditad muy bien las alternativas que barajáis. A veces el problema no está en el trabajo en si, sino en vosotros mismos que no tenéis claro lo que queréis.

RECENCIA, FRECUENCIA, MAGNITUD

RECENCIA: La última vez.
FRECUENCIA: Número de veces que se repite el proceso.
MAGNITUD: Cuanto.

R.F.M. no es una nueva frecuencia para sintonizar emisoras de radio, es una manera de gestionar nuestro trabajo tridimensionalmente, con esta terna de indicadores. Con ello puedo tener una percepción bastante integral de las cosas.

Veamos un ejemplo; la lluvia. ¿Cuando fue la última vez que llovió? (Recencia), ¿Cada cuanto tiempo llueve? (Frecuencia), ¿Cuantos litros caen cuando llueve? (Magnitud).

¿Os imagináis esto llevado a vuestro quehacer diario? ¡Cuánta información podríais sacar! Ahora sólo hay que trasladar el ejemplo de la lluvia a cosas cómo ventas a clientes, bajas laborales, compras a proveedores, créditos, etc.

CUIDADO CON EL PSICÓPATA DE TU TRABAJO

Aprende a identificar a los depredadores psicológicos que trabajan en tu empresa.

Hay personas que trabajan con psicópatas y ni siquiera lo saben. Cada día llegan al trabajo, se sientan a su lado y no imaginan que comparten el espacio con una persona que está especializada en hacer el mal. No son los psicópatas que estamos acostumbrados a ver por televisión, ninguno de ellos es un serial killer. Son depredadores emocionales y sociales que actúan con la más absoluta discreción y precisión. Son lo que se conoce como psicópatas organizacionales.

Iñaki Piñuel da un primer aviso a todos los departamentos de RRHH en su libro “Mi jefe es un psicópata”: los depredadores emocionales existen y están presentes en muchas compañías. Aunque de apariencia tranquila y generalmente encantadora, los psicópatas de empresa se dedican a extender el mal en las organizaciones y pueden conducirlas incluso al desastre. Su principal objetivo es alcanzar el poder y, para conseguirlo, harán uso de todo tipo manipulaciones, mentiras y amenazas.

¿Cómo podemos identificar a un psicópata en nuestro trabajo? Piñuel da en su libro unas cuantas pistas para descubrir a estos depredadores; son ocho características básicas que se repiten en todos ellos:

1. La capacidad superficial del encanto. Tienen labia y facilidad de palabra, aunque habitualmente mienten.

2. Su estilo de vida parasitario. Se aprovechan de los logros de los demás trabajadores.

3. El sentido grandioso pero irreal de los propios méritos. Tienden a maximizar cualquiera de sus logros.

4. La capacidad de conectar con el poder. Buscan relacionarse con altos cargos, en su camino al poder.

5. La excelencia en el mentir. Siempre lo hacen, y lo hacen muy bien.

6. La incapacidad de sentirse responsables o culpables. Nunca sienten remordimientos y eso los hace muy peligrosos.

7. Son un expertos manipuladores. Consiguen que los demás hagan lo que ellos quieren sin que lo adviertan.

8. Frialdad emocional. Saben dominar las situaciones de riesgo y no les tiembla el pulso.

Si conseguimos detectar estos comportamientos tendremos la oportunidad de limpiar la empresa de personalidades oscuras que sólo provocan daño en el puesto de trabajo. RRHH tiene en este libro una herramienta más para mejorar el entorno laboral y el capital humano de una empresa.

Visto en quecursar

VIVIR LA VIDA IDEAL

La felicidad depende de mantener un delicado equilibrio:

• Cumplir diariamente con tus tareas y funciones. Estas tareas son las actividades que te mantienen y permiten que tu vida se desarrolle con normalidad, tanto si se trata de tu trabajo, como de ir de compras o de fregar los platos. Otra categoría de función incluye las grandes cosas que puedes lograr, como correr en una maratón o desarrollar una habilidad.
  

• Tener aquello que disfrutas. Pueden ser posesiones materiales, como una casa, un coche de lujo o unos zapatos de marca. También pueden ser intangibles, como seguridad, paz y amor.

• Sentirte satisfecho y disfrutar con todo lo que haces y tienes. Este “sentirte” implica saber quién eres, la sensación de estar a gusto contigo mismo. A veces uno siente que es la persona adecuada y que se encuenra en el momento y el lugar correctos.
  

Cuando estos tres aspectos están en armonía, sientes que la vida va bien.

Extracto del libro Coaching para dummies

SI TU TE PIENSAS QUE TE VOY A DAR LA RAZÓN.....

Todos, en algún momento de nuestra vida profesional, nos mantenemos firmes en alguna postura, sin dar nuestro brazo a torcer, porque estamos seguros al 100% de tener razón. De vez en cuando, hay que tener firmeza y no ceder para dejar claro que, en ocasiones, sabemos mantener una decisión, pese a quien pese.

El ser cabezota en su justa medida es positivo porque demuestra tener las ideas claras. No es lógica, tampoco, la actitud de ciertas personas que ceden en todo para no crear conflictos. Esto demuestra tener poca personalidad y criterio propio. Pero no siempre, la cabezonería es una buena característica.

Lógicamente, el ser cabezota supone saber reconocer cuando nos hemos equivocado y saber dar nuestro brazo a torcer en los asuntos que no llevamos razón. Demuestra mucha madurez el reconocer a la otra parte que nos equivocamos y que en esta ocasión su postura era la correcta.

Aun así, en el mundo laboral, nos encontramos con ciertos trabajadores que siempre tienen que tener razón y que han adquirido como rol el discutir todo a sabiendas de no tener la razón en muchas ocasiones. Es una forma de comportarse ante los demás que suele darse comúnmente en personas muy orgullosas, que son incapaces de reconocer sus errores por miedos internos mal plateados. Argumentan todo lo que les llega a sus oídos, leen, o simplemente ocurre en su entorno. Saben de todo. De todo opinan. Y, curiosamente, son los que más se suelen oír.

Desgraciadamente, es complicado convivir con este tipo de trabajadores. Ellos llevan todo comentario a una provocación constante, que les permite sentir que dominan la situación. Lo que esperan y más les gusta es que entremos al juego de discutir. Disfrutan acalorando a sus interlocutores y cuanto más tensa es la situación, más firmes, más opuestos se posicionan.

Debéis saber tener una escala de valores propios en el trabajo, con unos límites muy claros de en qué temas tenéis que ceder y en cuales no se puede hacer.

A estos trabajadores, hay que saber llevárselos a su terreno y la mejor forma es con una de cal y otra de arena, para que vayan educándose en sus relaciones con cada compañero de trabajo.

Muchas veces, el ignorarles también es un buena formula disuasoria de este tipo de comportamientos. Les sabe fatal pasar desapercibidos o ser ignorados cuando están intentando defender, una vez más, su criterio.

Personalmente, creo que lo peor que podemos hacer es entrar en su juego. No podemos entrar al trapo para discutir sobre cualquier cosa de forma acalorada, como él/ella quiere. Son personas que buscan sacar de quicio a los demás y que discuten por todo. Por lo tanto, tenemos que saber mantener la calma a pesar de que nos cueste.

Muchas veces, el usar el sarcasmo ante este tipo de personas es una buena forma de afrontarlos, porque les estamos dando de su propia medicina.

Nunca sabes como acertar; van a protestar por todo y siempre van a encontrar una razón que les justifique a ellos mismos el llevar la contraria.

Son personas que a lo largo de sus vidas han estado acostumbrados a conseguir todo lo que se proponían y que no les han sabido marcar en su infancia y adolescencia (etapas claves del desarrollo) una reglas claras de comportamiento que todos tenemos que aprender, antes o después, dependiendo de la forma de ser de cada uno.

Hay que guiar a estas personas hacia el camino correcto de forma planificada e inteligente. Esto es como ir a pescar. Debemos preparar el anzuelo y soltarlo para que algunas veces los atrapen a la primera y otras no lo consigan a pesar de intentarlo. En ocasiones soltamos el hilo de nuestra caña para que ellos ganen terreno cediendo en esta ocasión. En otras ocasiones, debemos recoger el hilo rápidamente tensando nuestra postura que les hará verse avocados a ceder ante nuestra estrategia.

Es la única manera de convivir, dentro de lo que cabe, con este tipo de trabajadores, educándonos en primer lugar a nosotros mismos respecto a la forma de actuar con ellos y, posteriormente, educarles a ellos, exponiendo las reglas de nuestro juego. Hay que hacerles que creer que dominan la situación, al menos teóricamente, aunque, en la práctica, sea todo lo contrario.

Ahora lanzo un par de preguntas para conocer vuestra opinión:

¿Cuál es vuestra estrategia antes este tipo de personas? ¿Entrar al trapo os aporta algo?

ME HAN DICHO QUE....

Como ya he manifestado en otras ocasiones, la comunicación corporativa es un elemento fundamental para conseguir que las cosas funcionen bien dentro de la misma.

El 80% del éxito del funcionamiento o fracaso de la implantación de una nueva política o procedimiento depende de como se haga la comunicación. Si queremos contar con el apoyo de todos los integrantes de nuestra empresa hay que hacerles partícipes desde el principio, sabiendo muy bien lo que hay que comunicar y como hay que comunicarlo.

Muchas veces, el no saber llegar a la plantilla no se debe a que aquello que se quiera implantar o comunicar sea o no interesante, sino a que no se hace en el momento adecuado, ni de la forma idónea, para que el mensaje exacto llegue a los destinatarios.

Por lo tanto, las organizaciones tienen que abandonar esa postura conservadora respecto a su política comunicativa. Siempre será preferible hacer un comunicado oficial para que los trabajadores obtengan dicha información por un canal oficial a que se enteren por el canal no oficial por excelencia; "el cotilleo o rumor". Éste, fluye de forma no controlada contando las cosas con verdades pero muchas mentiras.

La política comunicativa debe ser clara. Los trabajadores simplemente quieren (y deberían) estar informados. Si no se hace de forma correcta, es normal que se busquen otros canales y, así, puedan estar al tanto de lo que ocurre en su empresa.

Es muy triste que se comunique oficialmente una cosa que ya sea conocida por todo el mundo. A veces, es el propio servicio de comunicación el que es el último en enterarse, pues es el único departamento que entiende que sólo se puede hacer caso a la información oficial, que a veces, no llega a ellos tan rápido como los rumores.

Los rumores, normalmente ocurren porque alguien ha filtrado la información. Obviamente, para parar de cuajo la rumorología, habría que investigar quién "se ha ido de la lengua". Si identificamos una información no oficial pasando de boca en boca, lo mejor es intentar enviar una comunicación oficial, aun cuando sea para comunicar que no se sabe nada sobre determinado asunto y evitar, así, los "dimes y dirites" sobre ese asunto.

También nos pueden llegar consultas que la rumorología haya distorsionado y haya creado cierta inquietud entre los trabajadores. Igualmente, habría que actuar de forma similar.

La empresa es una pequeña o a veces no tan pequeña comunidad de personas en la que tenemos que establecer unas reglas para convivir adecuadamente. En las empresas tarde o temprano todo se sabe. Por que como dice un amigo mió si algo no quieres que se sepa ni lo pienses.

Por lo tanto, es mejor mantener informada a la gente por canales oficiales. Hay que comunicarles aquellas cosas que les afecten directamente o indirectamente de alguna manera. Muy recomendable comunicar e informar a toda la plantilla de nuevas políticas, cambios organizativos, nuevas incorporaciones, destituciones o bajas de personas de la cúpula directiva, noticias relacionadas con la empresa, etc. No olvidemos, que si estamos por delante de la rumorología, ésta, terminará desapareciendo.

Analizad ahora vuestra empresa. Si el rumor es el canal comunicativo por excelencia es que no tenéis implantada una política comunicativa o que la que hay, hace aguas por todos los lados. Para cambiar esta situación, solo hay que ponerse manos a la obra. La cúpula directiva es la que tiene la llave para hacer cambiarlo. Todo depende de que estén dispuestos a cambiar de mentalidad y ser conscientes que la información que ellos manejan debe tratarse adecuadamente.

Si la implantación de la política comunicativa oficial es eficaz, será muy bien acogida por los trabajadores. Hay que dar a la gente más de lo que esperan e informarles de las cosas antes de que pregunten.

Últimamente para involucrar a todos los trabajadores en la política comunicativa de su organización y hacer que se sientan parte activa de la misma se están poniendo de moda las revistas y blogs corporativos. En este tipo de herramientas puede participar cualquier trabajador que tenga algo que contar o aportar a nivel corporativo. Son unas herramientas muy adecuadas para conseguir que los trabajadores interactúen a nivel corporativo.

Con ellas, podemos acercarnos a cada departamento, averiguar qué hacen, quien lo forman,... En fin, una forma de darse a conocer al resto de la organización. Por otro lado, se pueden crear secciones temáticas en las que se publiquen artículos sobre temas relacionados con esa temática que resulten de interés.

Una formula para incentivar la participación es involucrar a la gente para que nos informen de que temas les gustaría que se hablasen en estas herramientas corporativas.

Ahora nos puede parecer esto una locura, sin embargo, en estas nuevas herramientas que aun son pioneras esta el futuro de la comunicación corporativa.

Hay que apostar por invertir en políticas comunicativas porque es una inversión de futuro que va a darnos unos resultados por encima de lo esperado. La dirección ha de abrir la mente en este sentido, como paso hace tiempo con la implantación de las políticas formativas.

Eso sí, cada empresa tendrá que ir a su ritmo; no podemos pretender comenzar por el tejado si aun no hemos construido la base sobre la que se sujete el mismo. Las que comienzan a dar los primeros pasos en la comunicación corporativa aun tienen que ir paso a paso para establecer unos cimientos sólidos que perduren el tiempo. Como digo yo, sin prisa pero sin pausa.

Muchas veces, las organizaciones exigen a sus empleados claridad y sinceridad para hacerlas partícipes de los problemas, necesidades, sugerencias, etc.

¿Pueden pedirnos algo que son ellas las primeras que no cumplen?

QUÉ COSAS INFLUYEN EN NUESTRO HUMOR

Quiero compartir con vosotros este texto del Dr. José Mª Uncal, médico asistencial de la residencia psiquiátrica Nuestra Señora de la Paz de Madrid y miembro del equipo terapéutico del prestigioso Dr. Juan Antonio Vallejo-Nájera. Espero que resulte de interés para aquellos que les interese la psicología y para aquellos que en algún informe de selección de personal tengan que explicar en la interpretación de las pruebas psicotécnicas qué es eso de la “estabilidad afectiva”.

Humor es el tono sentimental, agradable o desagradable, que experimenta internamente una persona. Generalmente está vinculado a un objeto exterior (acontecimiento, lugar, otra persona, etc.) o a un pensamiento propio.

El humor se refiere exclusivamente a los sentimientos internos, subjetivos, y no abarca la manifestación exterior de los mismos. Cuando tenemos en cuenta los sentimientos internos y su expresión externa, hablamos de afecto y no de humor.

Es una expresión coloquial y habitual el decir: “estoy de buen humor” o “estoy de mal humor” cuando queremos reflejar nuestra disposición anímica ante las circunstancias ambientales.

Cuando nos encontramos “de buen humor” nuestro tono vital y sentimental se encuentran fortalecidos. Nos sentimos alegres y sintonizamos bien con todos los acontecimientos positivos que nos rodean. Nos encontramos optimistas y tenemos ganas de hacer cosas, conectar con otras personas, divertirnos y sacar provecho de nuestras experiencias cotidianas. Asimismo disponemos de una mayor capacidad de resistencia para afrontar los posibles contratiempos; que, por otro lado y debido al optimismo, tendemos a minimizar, quitándoles importancia.

Por el contrario, cuando nos encontramos “de mal humor” nos colocamos en el polo opuesto. Nuestra disposición anímica se tiñe de pesimismo, nos sentimos apáticos, desganados y faltos de interés por todo aquello que requiera un mínimo esfuerzo. Los contratiempos nos parecen complicaciones fastidiosas e insalvables, empeorando aún más nuestro estado. Preferimos que nos dejen en paz y no nos moleste la gente, por lo que tendemos a eludir la relación social.

Si tratamos de analizar qué factores influyen en el humor, observaremos que son innumerables. Unos son externos, procedentes del medio ambiente que rodea la vida del individuo. Otros son internos, procedentes de la propia persona y aparecen en forma de sensaciones físicas, psíquicas o combinadas.

Una clasificación de los factores determinantes de los cambios de humor nunca sería acertada, ya que una característica básica de los mismos es que son específicos de cada persona. Es decir, cada individuo es sensible a unos determinados factores que son particulares. Un mismo acontecimiento actúa en el humor de varias personas de distinta manera, según su temperamento y su carácter.

Un experimento sencillo consistiría en acudir a una reunión social, y detenernos a observar a cada uno de los asistentes, tratando de percibir su estado de ánimo, su humor predominante. Probablemente veríamos a alguno alegre, radiante de felicidad, charlatán y lleno de entusiasmo. No lejos de él, advertiríamos la presencia de otro, callado, taciturno, ausente, actuando como si la fiesta no fuera con él. Un poco más allá se dejaría ver un tercero, burlón, arrogante y presuntuosos que no cesa de llamar la atención. Sentado en un rincón, tal vez otro esté deleitándose con la música. Y otro más, quizá, se queje de aburrimiento y fastidio, lamentando haber asistido. Como vemos, el acontecimiento y los estímulos ambientales son comunes a todos, pero, sin embargo, la reacción de cada uno es muy distinta.

Así ocurre en la mayoría de los casos. Lo que para uno es maravilloso, puede ser horripilante para otro. Cada persona es un conjunto de vivencias, experiencias y recuerdos archivados a lo largo de toda su existencia. Cada uno de ellos va acompañado de un sentimiento, una determinada emoción, que a modo de resorte se activa cuando nos encontramos ante una circunstancia que los excita. No es, pues, el hecho determinante en sí, el que modula nuestro humor, sino la integración mental que hacemos del mismo en nuestro interior, con toda la carga emotiva que ello supone.

Cuando nos preguntamos, entonces, qué cosas influyen en nuestro humor, podemos afirmar que todas aquellas que provoquen en nosotros una reacción emotiva; tanto positiva como negativa. Hacer un listado de las mismas sería una tarea interminable, porque prácticamente todo acontecimiento de algún modo, consciente o inconsciente, nos afecta. J.M.U.

PROCEDIMIENTO PROMOCIÓN INTERNA

Las empresas tienen que dar mayor importancia a la promoción interna; es evidente que es necesario incorporar nuevos recursos, sin embargo, hay que saber mantener el talento que ya tenemos en nuestras organizaciones. Si no se consigue hacer esto, la principal perjudicada es vuestra organización.

Las fugas del talento de las organizaciones es uno de los principales problemas del siglo XXI; muchas de ellas no han cambiado de mentalidad aún. Lo trabajadores, cada vez más, saben lo que quieren a nivel profesional; sino se lo proporcionáis en vuestras organizaciones, no van a tener ningún inconveniente en buscarlo fuera.

Hoy, ya no existen los trabajos para toda la vida, sin involucración de la empresa para conseguirlo. A los trabajadores hay que cuidarlos mediante la adaptación a sus necesidades dentro de las posibilidades de cada organización. Es importante dedicarles tiempo y escuchar sus demandas, para que estén contentos en su puesto de trabajo. Hay que ayudarles a llegar a donde quieran llegar dentro de vuestra organización, siempre y cuando tengan las aptitudes necesarias para acceder a esos puestos.

Por lo tanto, en las organizaciones medianas y grandes, es de obligado establecimiento un procedimiento de promoción interna que permita conocer a los empleados las oportunidades profesionales que van saliendo dentro de sus compañías y poder optar a ellas si son de su interés.

En primer lugar, es fundamental un adecuado plan de comunicación por parte del departamento de recursos humanos para todas las vacantes que van surgiendo en cualquier departamento de la compañía, que permita a todos los trabajadores estar informados, de forma periódica, de las mismas. Así, se demuestra que los trabajadores son importantes para la compañía ya que ésta se preocupa de informarles de las oportunidades de avanzar profesionalmente. Todas las vacantes deben recoger requisitos necesarios, funciones, condiciones, etc.

Las reticencias iniciales de dirección y de los mandos intermedios ante la instauración de este tipo de mecanismos se basan en el desconocimiento de los mismos. Está claro que a ningún responsable de equipo le hace gracia que un trabajador de su equipo que además funciona, se cambie de departamento por evolucionar dentro de la empresa. Sin embargo, sería mucho peor que se fuese a otra organización (competencia incluso) por no prestar atención a sus necesidades. Tiene que ser algo normal, porque con un buen sistema de promoción interna implementado una persona igual de preparada ocupará la vacante dejada por tu recurso.

Luego hay que establecer un período de tiempo para que las personas que puedan estar interesadas internamente, presenten su candidatura para el puesto. No por ser interno, deben olvidarse los detalles, experiencia y demás datos que nos permitirán evaluar si son la persona adecuada.

A las candidaturas internas que encajen habrá que informales de las fases o pruebas que van a integrar el proceso de selección a esa vacante de promoción interna. Normalmente si hay muchas candidaturas que se adaptan se hará una primera prueba teórica/práctica para cribar y quedarse con las 5 o 10 candidaturas mejores con los cuales se realizaran entrevistas personalizadas que determinaran quien encaja mejor. En esta última fase viene bien contar con las evaluaciones del desempeño de estos trabajadores finalistas que ayudaran a tomar la decisión final.

Otra cosa a tener en cuenta es que si a alguna plaza interna optan candidatos de otras delegaciones habrá que establecer pruebas que permitan a todos los candidatos jugar en igualdad de oportunidades. Por lo tanto, los selectores y evaluadores de las candidaturas de promoción interna deberán de ser imparciales y objetivos sin dejarse influenciar por criterios subjetivos.

Por muy capacitados que podamos ver a ciertos trabajadores para determinados puestos, no podemos presionar a nadie para que opte a determinada plaza. Lo máximo que podremos hacer es sugerírselo, sin embargo, la última palabra la tiene cada trabajador.

Es necesario hacer públicos los criterios que más han pesado de cara a tomar la decisión final para que se vea la mayor transparencia posible y, así, evitar suspicacias de cualquier tipo. También se debe informar a toda la organización de la resolución final de todos los procesos de promoción interna para tener a todos los trabajadores informados.

Nada de comenzar procesos de selección de promoción interna que ya están resueltos antes de comenzar que se hacen para guardar las apariencias. Para aquellos que se metan en este tipo de tácticas, un consejo: hoy en día, finalmente, todo sale a la luz, antes o después.

Las evaluaciones del desempeño de cada trabajador tienen que tener un apartado específico que recoja y tenga en cuenta la opinión de cada trabajador de hacia donde quiere encaminar su carrera profesional dentro de la organización; esto permite conocer sus preferencias y evitar malentendidos.

En muchas organizaciones, a día de hoy, a muchos trabajadores no se les da opción de opinar en su evolución profesional y se les obliga a optar a puestos de más nivel sin darles posibilidad de elegir si es lo que quieren o no. Eso hace que muchos profesionales con talento, abandonen su organización por no contar con su opinión respecto a su desarrollo profesional.

Está claro que hoy en día algo de movimiento va a ver en todas las organizaciones, sin embargo, si escuchamos más la opinión de nuestras plantillas evitaremos muchas fugas de personal. Hay que estar en comunicación constante con los miembros de nuestros equipos de trabajo para conocer, de primera mano, cómo se encuentran, qué les preocupa, qué quieren alcanzar, es decir, estar informados de si están contentos con su situación actual.

Pero no sólo es labor de Recursos Humanos el preocuparse por los trabajadores de la organización. Aun más importante son los gestores de equipos, tienen que demostrar interés por los miembros de sus equipos y preocuparse por su evolución dentro de la compañía.

Es necesario tener regulada la promoción interna para que todos los profesionales de vuestras compañias conozcan las rutas profesionales posibles.

La mejora continua comienza por preocuparnos por los empleados que ya forman parte de nuestra organización. No olvideis que las compañias no son nada sin las personas que las conforman. Así que si se van sus trabajadores lo primero que os tenéis que plantear es ¿Hacéis todo lo posible para evitar su marcha?

Una vez contestada esta pregunta la siguiente es ¿Conocéis las razones que motivan su marcha?

Finalmente lo último a plantearos es ¿Estáis dispuestos a cambiar las cosas?

Así que manos a la obra para estar en el grupo de las empresas de primer nivel que se adaptan a las necesidades actuales de sus empleados.

¿CÓMO SE DEBE PLANTEAR UN DESPIDO?

Ningún profesional de los recursos humanos, tiene como tarea preferida efectuar el despido de un trabajador de su compañía. Sin embargo, es parte de nuestro trabajo y hay que estar preparados para cuando os toque realizarlo.

Bajo mi punto de vista, lo primero que debéis hacer es recopilar toda la información de los motivos que hacen necesaria tomar la decisión de prescindir de los servicios de un trabajador. Para eso, deberéis hablar con los superiores de ese trabajador que son quienes finalmente toman la decisión, asesorados por RRHH. No olvidemos que los profesionales de recursos humanos simplemente ejecutámos la acción, que ha de venir justificada por unas razones demostrables.

Previamente al despido (salvo en casos muy concretos que justifican el despido inmediato como pillar a un trabajador robando en su puesto de trabajo) debe de producirse un toque de atención o amonestación al trabajador, por parte de su responsable ( a veces también del departamento de recursos humanos) para ver si de esta manera el empleado reacciona y cambia su comportamiento o actitud hacia el trabajo. No olvidéis que, mientras no se demuestre lo contrario, todos merecemos una segunda oportunidad.

Si pasado un periodo razonable tras dicha amonestación observáis que el trabajador continua igual que antes, sin haber cambiado a mejor, sin dudarlo, debéis proceder al despido a este tipo de trabajadores.

El siguiente paso es consultar la legislación vigente en materia laboral para que cumpláis con todos los requisitos necesarios y efectuar correctamente el tipo de despido que corresponda. Recordad que si cometéis defectos de forma, el despido puede volverse en vuestra contra; así que tenéis que prestar mucha atención a esto, porque hasta el más mínimo detalle cuenta.

Después tenéis, que coordinaros con los responsables del trabajador a despedir, para concretar el día exacto en que se va a llevar a cabo el mismo. El momento más propicio para llevarlo a cabo, es al principio o al final de la jornada de trabajo, para evitar que se forme demasiado revuelo alrededor de este tema. Por lo tanto, tenéis que ser discretos y reuniros con el interesado en una sala aislada.

Lo mejor es que lo citéis o que vayais a buscarle indicándole que tenéis que hablar con él individualmente. Una vez reunidos con el trabajador debéis de ir al grano y concretar sin rodeos cual es el motivo de la reunión. Es un momento tenso para él y para vosotros, así que irse por las ramas no os va a ayudar.

Luego, no hay que alargar más de la cuenta la reunión, que va a depender también de la reacción del afectado en función de que se lo pueda esperar o no, de que este de acuerdo o no, etc.

Debéis especificar las razones concretas que motivan esta decisión para que pueda conocerlas y dar su opinión. Otro aspecto importante, es que debéis escucharle, mientras reacciona a esta circunstancia que no es fácil y puede afrontarla de formas muy diversas en función de sus circunstancias, forma de ser, etc.

Ante todo, debéis ser comprensivos y tratar a las personas que acabáis de despedir con humanidad y tacto, porque, por muchos motivos que justifiquen el despido, es una circunstancia complicada, para la persona que se ve en ella. Y aunque no lo creáis la persona despedida lo agradece más de los os podéis pensar.

Otra cosa a considerar, es que debéis hacerlo con tiempo suficiente y no hacerlo en el último suspiro de la jornada, sin ningún tipo de consideración, porque antes que trabajador es persona y como tal tiene que ser tratado.

Tenéis que explicarle de forma comprensible para él, toda la documentación que se le entrega, aclarándole todas las dudas que pueda tener sobre su liquidación, etc.

Debéis ser considerados y flexibles, dentro de lo posible, con los trabajadores despedidos. Por ejemplo, hay que dejarle despedirse de sus compañeros con normalidad. También se le debe permitir recoger sus pertenencias con tranquilidad. Asegurarse de que devuelve todo el material propiedad de la empresa que estuviese en su poder. En caso de que tenga que acceder al sistema informático supervisarle para evitar que pueda dañar algún programa (dependiendo de cada caso).

No debéis sentiros culpables de la decisión, porque es parte de vuestro trabajo llevarla a efecto y vienen motivadas por circunstancias ajenas a vosotros. Posiblemente, la primera vez que debáis despedir a alguien, lo vais a pasar igual de mal que el afectado.

Personalmente considero, que independientemente de que el responsable del trabajador despedido, esté en la comunicación del despido o no, debe hablar personalmente con él, después de que el departamento de personal le informe del mismo. Es positivo para todas las partes.

También, es necesario hablar con el resto de los miembros del equipo del trabajador despedido, para evitar rumores infundados, que hagan que se alarmen innecesariamente.

Inicialmente, el trabajador despedido estará dolido, sin embargo, cuando pase el tiempo se acordara de la forma en que se llevó a cabo el despido y de cómo fue tratado durante el mismo. Así que si lo hicisteis de forma humana y profesional tendrá buenas palabras para vuestra organización.

Los trabajadores que vivan esta circunstancia tienen que intentar superarlo lo antes posible asumiendo su parte de culpa y aprendiendo de esta vivencia para no volver a cometer el mismo error.

INNOVACIÓN - CAMBIO ¿A MEJOR PARA TODOS?

Hace ya tiempo que muchos empresarios afirman que en el mundo empresarial para poder seguir evolucionando hay que innovar.

Tenemos infinidad de definiciones de la palabra innovar, sin embargo, yo me quedo con la de Patricio Morcillo, Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid, que la define de la siguiente manera:

"Viendo lo que todo el mundo ve, leyendo lo que todo el mundo lee, oyendo lo que todo el mundo oye, innovar es realizar lo que nadie ha imaginado, todavía".

Está claro que en pleno siglo XXI los empresarios de cualquier sector, si quieren romper esquemas y conseguir ser los primeros en volumen de ventas, tienen que innovar en los nuevos productos que lancen para ir un paso más adelante.

Maquiavelo dijo que “Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva".

Pero no solo hay que hablar de innovación empresarial a nivel de producto. La innovación se ha de trasladar a todos los ámbitos, incluso en la estructura de nuestra organización. Como es normal, habrá reticencias entre muchas personas de vuestro entorno laboral que se van a oponer a ello por el simple hecho de ser algo nuevo para ellos. Al fin y al cabo, todos tenemos miedo a todo aquello que desconocemos.

Habrá que preparar a vuestras organizaciones para el cambio y hacerles ver los beneficios de los cambios. Muchas veces hay que buscar la forma y las palabras adecuadas para saber romper el miedo al cambio de las personas reticentes. Tenemos que saber "vender" el cambio, por el bien de la empresa, por el bien de todos.

Hoy en día hay, el mundo se desarrolla a mucha velocidad y las grandes empresas están en constante cambios. Ya no existe la estabilidad que conocíamos hace unos años. Habrá que cambiar de mentalidad y establecer un nuevo orden a todos los niveles de vuestras empresas.

Pero el cambio no es gratuito. Desde haces unos cuantos años muchas empresas han invertido mucho capital en implantar y desarrollar el departamento de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) para poder recoger sus frutos tarde o temprano. Al fin y al cabo tener este departamento es invertir en mejora y prosperidad de las compañías.

La innovación ha de llegar a conciencia a todos los rincones de la empresa para que sea efectiva. No es algo teórico. El cambio será práctico y toda la empresa estará afectada. Ese cambio, no ha de ser traumático. Toda la empresa ha de comprender las razones del cambio y hacerles partícipes del mismo. Los empresarios, por mucho que les cueste, tienen que englobar en su concepto de innovación a todas las áreas de su empresa y no centrarlo únicamente en el producto.

Hay que introducir la innovación en las estructuras jerárquicas de las compañías, en la especialización de nuestros trabajadores, en los valores de la compañía, etc.

Las empresas han de adaptar su estructura y eso supone tener que ir reestructurándola en todos los sentidos y adaptándola a la era actual. Para ello será necesario reciclar a los profesionales de ciertas áreas para que puedan ponerse al día y volver a ser productivos en todos los sentidos.

En otras ocasiones, ciertos profesionales tendrán que ser sustituidos porque es imposible recuperarles, aun con reciclaje, porque están acostumbrados a trabajar de otra forma y va contra sus principios romper esa forma de trabajar a la vieja usanza. La sustitución no viene motivada porque no sean útiles; lo son pero hay un choque generacional insalvable, que les hace incapaces de aceptar que las cosas ahora son distintas que antes y tienen que evolucionar. Tampoco el introducir nuevo personal con nuevas ideas, dinámicos, con ganas de trabajar ha de suponer problema alguno.

Algunas empresas, por no dar paso a la innovación en sus estructuras, se encuentran perdidas sin rumbo. Sus trabajadores están estancados y lo traducen en su producto y resultados.

La innovación supone un alto grado de especialización del personal que les permitirá seguir avanzando. Para obtener resultados, no son suficientes las buenas intenciones. Todo cambio ha de ir acompañado por una fuerte inversión en formación destinada a los trabajadores de los diferentes departamentos.

Y esto hará que los resultados pasen a repercutir muy positivamente en la organización. No olvidemos que los trabajadores han cambiado su visión del trabajo; ya no solo se trabaja para poder vivir sino que ahora mismo también se trabaja para seguir desarrollándonos y creciendo a nivel profesional.

Las nuevas generaciones de trabajadores han roto los esquemas mentales de otras épocas. Hoy en día, saben lo que quieren a nivel profesional y primero lo intentan conseguir en su compañía actual, sin embargo, si esta no se lo da, lo buscaran fuera, porque lo necesitan para seguir evolucionando.

La innovación tiene que aplicarse a la globalidad de las organizaciones y las que no cambien rápidamente de mentalidad se verán en serios problemas en un futuro cercano.

¿PORQUÉ NO ME HAN SELECCIONADO A MI?

¿Qué tal te ha salido la entrevista?

Pregunta usual de amigos y familia, a la que solemos contestar "Bien" y, en casos, incluso alardeamos de nuestras respuestas.

Pero muchos candidatos, tras realizarlas y no haber sido elegidos, no hacen un análisis exhaustivo de cuales son los motivos. Normalmente se dedican a tirar balones fuera, echando toda la culpa al entrevistador, a la empresa, a hechos circunstanciales, a la mala suerte, etc.

Pienso que todos los candidatos tienen que creer en ellos mismos y en sus posibilidades. Sin embargo, hay que ser realistas. Muchos son los que se tienen demasiado amor y son incapaces de reconocer sus propios errores. Y aquí reside un grave error. No ser conscientes de lo que uno hace mal.

Todos, por muy duro que pueda resultar, tenemos que tener espíritu crítico con nosotros mismos y saber reconocer que el motivo por el cual nos han desechado ha sido por nuestra propia "irresponsabilidad", al no haber hecho las cosas de forma correcta. Tenéis que tener en cuenta que en las entrevistas de trabajo no existe la segunda oportunidad. Hay que llevar todo controlado y preparado, aunque con ello no tienes garantizado el éxito.

Siempre vas a tener una parte incontrolable en toda entrevista; lo sé, es un poco desanimador este comentario, pero el prepararse todos los datos que uno pueda para un proceso de selección ayuda bastante más que llegar "in albis". Además, un porcentaje del éxito, no depende de ti por muy bien que te haya ido la entrevista o a pesar de que tu perfil encaje a la perfección. A veces, no somos seleccionados por que hay alguien que se ha desenvuelto mejor que nosotros. Eso hay que aceptarlo y asumirlo para no llevarte decepciones evitables.

Pero concentrémonos en los errores típicos que se cometen en las entrevistas, que hacen que sus candidaturas sean desechadas. Tenéis que tener en cuenta que la labor principal del entrevistador es identificar candidaturas que a primera vista parecen encajar y quedarse solamente con la idónea para ellos y su organización. Obviamente, estos errores no son exclusivos ni excluyentes.

1.- CRITICAR A EMPRESAS anteriores o actuales. Nadie duda de que podáis tener mayor o menor razón. Lo que hay que tener claro es que los "trapos sucios" de tus anteriores trabajos se tienen que quedar par vosotros. Tampoco se te ocurra descalificar a tus compañeros o superiores jerárquicos. Pensad que nadie quiere que sus cosas internas se "aireen". Si tu criticas a tu empresa actual, ¿quién dice que no lo harás con esta a la que estás optando?

Una entrevista tiene que servir para demostrar lo positivo de vuestra trayectoria profesional. Si por cualquier causa tenéis dificultades en vuestra empresa, ni le va ni le viene al entrevistador y según qué posición, puede dar mala imagen tuya, pues no has sabido solucionar un problema.

2.- MOSTRAR DESINTERÉS por el puesto o por la compañía a la cual acudís. ¡Qué menos que investigar algo de esa compañía para poder formular preguntas sobre dudas que os surjan sobre ella! Las compañías quieren incorporar cada vez más nuevos recursos que se les vea interesados en ellas. El desinterés es un mal compañero de viaje.

3.- ARROGANCIA en tus respuestas. Una cosa es estar seguros de vosotros mismos a lo largo del desarrollo de la misma y otra la arrogancia. Los entrevistadores buscan incorporar candidatos que demuestren firmeza y seguridad, pero siempre con los piés en el suelo. La actitud arrogante se percibe muchas veces, no por lo que decís, sino por cómo lo decís. Quizás vosotros mismo no os deis cuenta, por lo tanto, como os he dicho anteriormente, hay que prepararse una entrevista, y lo mejor es pedir consejo a personas de vuestra confianza para que os hagan un análisis de vuestras respuestas.

4.- CENTRARSE EN EL TEMA. A veces incidimos más de la cuenta en dar explicaciones personales que no vienen al caso, sin darnos cuenta de que nos perjudica totalmente. Tenéis que centrar vuestras respuestas: A los entrevistadores hay que contarles lo justo. Recordad que si quieren saber algo, lo van a preguntar sin dudarlo y si no les queda claro volverán a insistir sobre ello. Las empresas quieren incorporar trabajadores que sepan dejar a un lado sus problemas personales porque no hay que olvidar que a ellas se va a trabajar. Cuidado, no estoy diciendo que contestéis en formato telegrama. Lo que decís, hay que desarrollarlo, pero no lo olvidéis, centraos.

5.- ELECCIÓN DE DATOS. Otro error muy común es que a la hora de hablar sobre vosotros mismos no elegís aquello que más beneficia a vuestras candidaturas. Cuando tenéis que explicar que mejoraríais de vosotros mismos, hay que saberlo enfocar de una forma positiva dando explicaciones que ratifiquen eso. Nunca se os ocurra decir que no tenéis nada que mejorar de vosotros mismos ya que la perfección no existe y esto significa tarjeta roja y expulsión del proceso de selección. Otra cosa imperdonable es no saber destacar nada de vosotros mismos. Estas cosas demuestran a los entrevistadores la prepotencia o desidia que dais a vuestras personas.

6.- CUIDADO CON LOS "PEROS". Muchos candidatos ponen miles de pegas al puesto de trabajo e ir con exigencias inamovibles con respecto a las funciones, horario, jornada, etc. Está claro que el trabajo os debe permitir conciliar la vida profesional con la personal; hasta aquí de acuerdo. Sin embargo no olvidéis que todo trabajo os va a exigir sacrificios y concesiones; no pretendáis que sean solo las empresas las que se amolden a vosotros. Tiene que producirse una adaptación mutua para que las cosas comiencen con buen pie. Todos tenemos que velar por nuestros intereses pero haciéndolo de forma objetiva y razonable.

7.- EL TEMA ECONÓMICO. No suele ser muy positivo mostrar que solo os interesa el tema económico del puesto. No vamos a negar que el salario es importante y necesario para todos. Como dice un amigo mío, todos somos unos mercenarios; trabajamos por dinero. A una empresa, le interesan los candidatos que aportan algo a la organización. No mostrarán interés por aquellos que de primeras pregunten por la pasta. Este tipo de personas en cualquier momento les dejarán tirados, ya que pertenecen a una clase, siguiendo con el comentario de mi amigo, de mercenarios supremos. Normalmente se hablarán de condiciones en una segunda fase. También es cierto que las compañías al menos tienen que ofrecer un salario digno que compense a lo que se exige a los candidatos, algo que algunas no lo hacen.

Tened en cuenta estas cosas que comento porque si os paráis a pensarlas, vais a descubrir el verdadero motivo por el cual fue desechada vuestra candidatura; además, os ayudará a ponerle remedio en la siguiente entrevista.

Esto simplemente es el comienzo de la lista. Estoy seguro que todos tenemos en mente más errores, así que os invito a que los aportéis, para ir completandola. Me gustaría que alguno más aportara su granito de arena a este blog.

LOS COMIENZOS DEL ENTREVISTADOR

Las personas que deciden dedicarse profesionalmente a los recursos humanos tienen un largo aprendizaje para conseguir adquirir la experiencia que les permita desempeñar su puesto de trabajo con excelencia.

Por norma general, en este sector, acabamos fundamental licenciados de carreras de letras de todo tipo (psicología, derecho, relaciones laborales, trabajo social, empresariales, etc.) que decidimos realizar un máster específico sobre este área para formarnos y, si nos gusta, dedicarnos a ello. Obviamente, nunca se puede generalizar porque, a veces, encontramos perfiles atípicos dedicándose a los recursos humanos. No olvidemos que la formación especifica ayuda sin embargo, no lo es todo.

Una vez conseguida una oportunidad, (convenios de prácticas, contratos de prácticas, etc.) comienza un largo camino para adquirir la experiencia necesaria aplicando todos los conocimientos teóricos que tenemos. Hay que dejar claro que uno puede ser técnico generalista o técnico específico de un área concreta de las que hay en los recursos humanos.

Voy a centrarme específicamente en los comienzos de un técnico de selección en su papel de entrevistador, incidiendo en las cosas que considero importantes tener en cuenta.

Una de las primeras cosas que tenéis que tener claro si estáis comenzando en el puesto de seleccionador, es la preparación exhaustiva de las entrevistas porque, no olvidéis, que ninguna entrevista es igual, a pesar de que sean para el mismo puesto de trabajo.

Tenéis que hacer un análisis personalizado del CV de cada candidato, apuntando aquellas cosas que os generan dudas que serán sobre las que más tengáis que incidir. Sin preparación e improvisando pasaréis por alto muchos detalles importantes que os pueden hacer elegir al candidato erróneo.

Vuestra principal tarea es saber detectar al candidato más adecuado para el perfil que requiere vuestra organización, sabiendo interpretar los diferentes mensajes que nos da el candidato.

No olvidéis que, ante todo, tratáis con personas y que vosotros estuvisteis o podréis estar en un futuro en el papel de entrevistado. Hay entrevistadores que parece que olvidaron la humanidad en el desempeño de su trabajo y eso es un error, pese a quien pese.

Tenéis que ser puntuales a la hora de comenzar las entrevistas ya que el tiempo de los entrevistados es igual de importante que el vuestro. Así que si vais a llegar tarde por cualquier razón, avisad al candidato para que no tenga la sensación de que os olvidasteis de él. Esto da muy mala imagen de vosotros y de la empresa a la que representáis. Los desechados hoy por no encajar con el perfil, pueden ser los candidatos idóneos en un futuro y sea cual sea el resultado de su entrevista tiene que quedarse con una imagen positiva de la misma.

Vuestra imagen también es importante, así que tenéis que cuidar vuestro aspecto y acudir a vuestras entrevistas vestidos en plan formal siendo fieles a la imagen corporativa de vuestra compañía. No olvidéis que vosotros sois representantes de la compañía y cada candidato va a adquirir la primera imagen de la misma en función de la impresión que le causemos. Así que nada de pasar por alto este detalle.

Las entrevistas las tenéis que realizar concentrados al 100% en ellas, así que, debéis acudir a las mismas sin dispositivos que os puedan interrumpir (teléfono móvil, agenda electrónica, etc.). Si interrumpís habitualmente vuestras entrevistas estáis dando una mala imagen a esos candidatos; parece que no deis importancia a esas entrevistas. Si pedís respeto y educación a los candidatos sois vosotros los primeros que tenéis que hacer lo mismo hacia ellos.

Debéis calcular el tiempo necesario para poder realizar cada entrevista de forma adecuada y así recopilar los datos que necesitéis saber para estar seguros de si cada candidato encaja o no con el perfil buscado. Debéis indicar a cada candidato el tiempo aproximado de duración de la entrevista para que acoplen sus agendas. Nada de interrumpir las entrevistas porque tengamos otros compromisos en nuestra agenda sino hemos acabado la entrevista. La preparación previa de cada entrevista nos permite calcular con exactitud el tiempo que precisamos para la misma.

Tenéis que llevar un orden a la hora de desarrollar cada entrevista. Es decir, debéis seguir una estructura e ir cerrando los diferentes bloques. Eso sí, no es adecuado ir mezclando preguntas de diferentes apartados no relacionados debido a que puede hacernos dejarnos de preguntar cosas importantes por haber perdido el guión.

El ritmo de las entrevistas lo tenéis que llevar siempre vosotros ya que sois los que marcáis el camino a seguir para obtener la información que necesitéis. Está claro que podéis usar diferentes tipos de entrevistas en función de la que más os interese, en función de cada candidato o del perfil a seleccionar.

Las preguntas que les formuléis a los candidatos sobre los diferentes aspectos de sus CV las tenéis que adaptar a ellos para que las entiendan y os contesten lo que precisáis. Recordad que las cosas se pueden preguntar de muchas formas en función del perfil de la persona a las que la formulamos. La adaptación es clave en el trabajo de entrevistadores.

Luego tenéis que ser muy observadores durante la realización de cada entrevista que realicéis prestando detalle e interpretando lo que nos dicen y lo que no nos dicen los candidatos, recibiendo y anotando los mensajes que nos llegan por diferentes canales. Cada día más, los candidatos se preparan a conciencia y esto hace que sea más difícil desvelar la verdadera cara de cada candidato. Esto nos hace ser más exigentes en el desempeño de nuestro papel, a la vez que le pone mayor emoción a nuestro papel de buscadores de los candidatos idóneos para los perfiles específicos que precisamos incorporar.

Debéis hablar los justo y necesario. Al fin y al cabo lo que tenéis que conseguir es que cada candidato nos cuente las cosas que nos interesan saber. Así que tenemos que crear un ambiente distendido para conseguir que los candidatos se relajen. Tenemos que orientar y saber sacar a cada candidato la información precisa. Así que hay que usar diferentes tácticas en función de cada entrevistado. El candidato debe hablar el 80% del tiempo y nosotros el 20%. No olvidéis que los candidatos también intentan obtener información de vosotros y hay personas con mucha preparación, así que, cuidado.

No debéis mentir a la hora de contar los aspectos específicos de cada puesto ni de vuestra organización, porque la verdad, tarde o temprano, sale a la luz. Los candidatos elegidos tienen que aceptar vuestra oferta con el conocimiento de la información veraz sobre el mismo. Sino cumplimos esto, vamos a perjudicar seriamente la imagen de nuestra empresa; vosotros sois los que la representáis. Además, esto diferencia a los buenos de los malos profesionales.

Aunque tengamos poco tiempo debéis tratar igual de bien a los candidatos elegidos que a los desechados. O lo que es lo mismo, todas las personas que han dedicado parte de su tiempo a mostrar interés por vuestra organización tienen derecho a saber en qué estado queda su candidatura. Esto cuesta menos de los que os pensáis y da muy buena imagen de las organizaciones que cuentan con entrevistadores que lo hacen. Insisto, todos los candidatos son importantes.

Debéis de ser exigentes con vosotros mismos y analizar cada entrevista que realicéis para detectar aquellas cosas que podéis y debéis mejorar. La primera entrevista que realicéis como entrevistadores no será la mejor de vuestra vida, eso sí, la segunda irá mejor que la primera, la tercera mejor que la segunda y así, sucesivamente. Con esfuerzo y dedicación veréis la recompensa que será el convertiros en excelentes entrevistadores en un futuro próximo.

PATOLOGÍAS DIRECTIVAS

Un artículo de Javier Fernández Aguado

El coach no es un psiquiatra, pero puede necesitar ciertos conocimientos sobre el desequilibrio emocional para diferenciar entre la falta de habilidades directivas y la descoordinación fruto de una enfermedad mental.

Vociferó el directivo:

-¡Lo aguanto todo, menos que me lleven la contraria!

El empleado a quien se dirigían aquellas palabras, salió del despacho como si estuviera acostumbrado a aquel tipo de inaceptable comportamiento. Una vez confirmado que aquella persona actuaba habitualmente de ese modo, le manifesté que no era yo la persona indicada para ser su coach. Pensé entonces que ese hombre necesitaba más bien un psiquiatra que un asesor personal que le ayudase a mejorar sus habilidades directivas.

Lo malo, reflexioné entonces, y sigo considerando ahora, no es el abuso, sino el uso. Si una vez una persona pierde los papeles, nada sucede, siempre que sepa pedir disculpas. Cuando alguien se acostumbra a desplantes y faltas de control, la visita a un psiquiatra es muy recomendable, porque hay algo que no funciona bien en el puesto de control del personaje.

En el código de ética que redactamos hace algunos meses en el ámbito del Coaching Study Group, se explicita que una de las responsabilidades de un coach es no revelar nada de lo conocido en su actividad como asesor.

Por eso, en estas líneas no empleo para nada información de las personas a quienes he prestado, o presto, ese servicio. Sin embargo, en mi labor como consultor he tenido ocasión de conocer a directivos que, de modo más o menos explícito, han solicitado mi asesoramiento. En los casos en que he creído descubrir una patología claramente definida, he rechazado la oferta.

Entre los morbos más extendidos en nuestra clase directiva se encuentra la paranoia agresiva. Manifestación de una profunda debilidad interior, algunos encumbrados ejecutivos tratan displicentemente a aquellos con quienes trabajan.

Perdido el punto de referencia del sentido común, y el de la educación, se consideran por encima de todo y de todos. Olvidan –quizá nunca lo han sabido– que la labor de alguien que hace cabeza en una organización, o en un departamento, es fundamentalmente la de servir a aquellas personas sobre las que tiene autoridad.

Inestabilidad

La obsesión agresiva va consolidándose en ocasiones en la mayoría de edad. Probablemente por una falta de confianza en sí mismos, y por una inestabilidad emocional significativa, procuran autoafirmarse mediante el desprecio de lo que no es propio. Vuelcan su desconcierto existencial en forma de gritos o broncas, la mayor parte de las veces meramente gratuitas e irracionales.

–¡Todos sois iguales…! ¡Todos me engañáis!, es otra de las incoherentes frases que he escuchado escupir a alguno de esos directivos, dirigiéndose a sus subordinados, sin que éstos entendiesen ni mucho ni poco el sentido de la reprimenda.

Luego, como si aquello tuviese explicación, apuntan:

-Éste es el único modo de que hagan lo que tienen que hacer.

Quizá sea la tensión del puente de mando lo que explique que las patologías mentales –esquizofrenia, manías, depresiones, paranoias, etcétera– se hallen mucho más extendidas entre los directivos que entre las personas que no ocupan puestos de gobierno.

Entre los medios que deberían ponerse, se encuentra uno que los clásicos ya apuntaban: nolentibus dantur. En román paladín: sólo deberían ser promovidos a puestos de gobierno personas que no tuviesen especial interés en ocupar esos puestos. Quienes están obsesionados por alcanzar poltrona suelen ser –aunque siempre hay excepciones– los menos preparados, que consideran que su autoafirmación sólo será posible mediante la negación de otros.

En realidad, la necesidad de autoafirmación que toda persona tiene, y que forma parte de su normal estructura psicológica, debería desarrollarse gracias a un trabajo bien realizado, que alcance un justo reconocimiento, y no a través de la negación de los demás.

La apasionante consultoría en que el coaching consiste no es una sustitución de las visitas al psiquiatra. De todas formas, en alguna ocasión son esenciales ciertos conocimientos sobre los desequilibrios emocionales y mentales para detectar las diferencias entre la ausencia de habilidades directivas y la descoordinación, fruto de alguna enfermedad mental.

Entre los afectados por éstas, por lo demás, se da una característica común: muy pocos son conscientes de sus desequilibrios. Es más, en algunos casos, cuando se les indica su triste situación, reaccionan destempladamente. Quizá por esta razón sería bueno introducir en las escuelas de negocios una cierta formación en cuestiones psicológicas que ayudasen al diagnóstico –o al autodiagnóstico– de estas patologías.

LA VISIÓN DEL "NUEVO"

Cuando un profesional comienza una aventura profesional en un nueva organización se le presentan muchas preguntas.

No olvidemos que, hasta ese momento, conocemos de esta nueva organización lo que nos han ido contando en las diferentes fases del proceso de selección y lo que hayamos podido investigar de la misma en la red a la hora de preparar la entrevista.

Aun así, no deja de ser teoría que puede o no coincidir con la realidad que nos vamos a encontrar una vez incorporados.

Así como los candidatos nos cuentan lo que les interesa, las personas que representan a las organizaciones hacen lo mismo; ellos tienen que "vender" la organización a la que representan. Depende de esas personas que se diga la verdad o que la "maquillen". Sin embargo, eso es cuestión de principios que, tarde o temprano, darán sus frutos o no.

Las primeras semanas para un trabajador recién llegado a una nueva empresa son duras porque todo le resulta desconocido y le genera dudas porque una cosa es los que se hubiese imaginado y otra cosa lo que se encuentre. Ya sólo recordar los innumerables nombres de las personas que están ya trabajando es un hito.

La idea certera de la nueva organización no se consigue hasta haber pasado entre 6 meses y 1 año de permanencia en la misma. Al principio se idealiza todo porque lo desconoces y eso te ayuda en la evolución del proceso de adaptación y asimilación de la realidad.

Las preguntas que uno se formula antes de comenzar en un nuevo trabajo y que no conseguirá resolver hasta estar embarcado en el mismo son:

¿Qué tal será el ambiente de trabajo?
¿Las funciones a desempeñar serán las indicadas?
¿Cómo serán mis compañeros de trabajo?
¿Qué tipo de jefe me habrá tocado?
¿El puesto será lo esperado?
¿Los valores de la compañía encajaran conmigo?
¿Qué estructura de trabajo nos encontraremos?
¿Será una compañía organizada o no?

Por supuesto, hay que dejarse llevar en ciertos momentos por las corazonadas que todos tenemos y que suelen ser buenas porque a veces la realidad no es lo que nos hicieron creer.

Ante todo, no te dejes influenciar por nadie que ya esté en la empresa. Tenemos que ser lo suficientemente objetivos para saber ver las cosas tal y como, sin interferencias de ningún tipo.

Así que ten paciencia y piensa que los comienzos en una nueva organización son duros para todos; ahora te toca demostrar que realmente estás capacitado para desempeñar el puesto para el cual has sido contratado y, así, cumplir las expectativas puestas en ti.

Tomate tú tiempo para ir analizando si lo que te han "vendido" de la organización es realmente la verdad. Normalmente, suele coincidir porque eso diferencia a las buenas de las malas organizaciones.

EL MANIFIESTO SHERPA

Quisiera compartir este artículo de Andrés F. Pérez Ortega.

Acompañantes, asesores, ayudantes, coaches, consultores, entrenadores, expertos, facilitadores, formadores, especialistas, mentores, especialistas, consejeros, confesores, orientadores,…

En número de vocablos que se utilizan para denominar a quienes se ganan la vida ofreciendo sus conocimientos a quienes los necesitan, no para de crecer. Términos religiosos, deportivos, históricos o literarios. Conceptos humildes o prepotentes. En inglés o en español. Todo vale para tratar de explicar unos servicios vinculados muy directamente con la persona que los ejecutan.
Podríamos estar discutiendo hasta el infinito sobre las diferencias entre unos y otros. Es curioso, pero gran parte de la bibliografía de algunos conceptos más recientes como el coaching dedica casi más espacio a explicar lo que NO es que lo que realmente significa.

Esta obsesión por desmarcarse de otras prácticas, de definirse en negativo ("NO SOMOS…"), posiblemente está impidiendo su desarrollo con la velocidad con que lo ha hecho en otros países con menos prejuicios. El hecho de aparecer en un artículo sobre consultoría ya debe parecer una herejía a algunos puristas. Vale, ya sabemos lo que no es coaching, pero entonces ¿Qué es? ¿Para que sirve? ¿Qué gano yo con ello?

Por otra parte, empieza a ser poco práctico y nada clarificador utilizar conceptos genéricos como consultor, asesor o experto. Los cambios en el mercado laboral están consiguiendo que en el historial de cualquier profesional, exista un "momento consultor". Por lo tanto, es necesario completarlo con una coletilla que explique la metodología, la especialidad, el sector o la Gran Consultora en la que ha "crecido".

Pero en definitiva y por muy exquisitos que nos queramos poner, podemos decir que hablamos de personas que utilizan sus conocimientos y metodologías para resolver problemas o conseguir una mejora de otros profesionales u organizaciones.

La visión popular de estos servicios está asociada a precios elevados, trabajo intenso, resultados dudosos y un documento final de varios centenares de páginas.

Las bromas, chascarrillos e historietas que circulan por la red pueden parecer anecdóticas pero son un buen indicador de la forma en que estos servicios son percibidos, la marca en definitiva.
En mi opinión, la diferencia no está en si se dirigen a un individuo o a una organización, si utilizan metodologías cerradas o aplican el sentido común, si imponen sus herramientas o emplean el método socrático. Si son asesores independientes o pertenecen a una gran multinacional de la consultoría. Creo que lo realmente importante es el tipo de relación que mantienen con el cliente.
Creo que la imagen y el prestigio de estos servicios se dispararía si estableciésemos un nuevo tipo de "contrato moral" con el cliente.

Si nos fijamos en los términos que he indicado al principio, veremos que todos indican una relación maestro-pupilo, orientador-ejecutor, preparador-entrenado. Pero, por lo general no hay una verdadera asunción de riesgos ni reparto de méritos. Parece que más bien estamos diciendo aquello de "tu haz lo que digo, pero no lo que hago".

En nuestro entorno cultural hay un profesional que se aproxima mucho más a la forma en que deberíamos trabajar. Es un experto que vincula sus resultados al de su cliente. No es un oficio que encontremos a la vuelta de la esquina, al salir de nuestros edificios de cristal y acero, pero está incorporado a nuestro subconsciente colectivo: Sherpa. (Nombre que se le da a las personas que viven en los valles que rodean el Everest).

Cualquiera podría haber establecido antes esta analogía y haberla definido en profundidad pero los pocos que asocian este duro oficio a su servicio se han quedado en la faceta de guía y no dicen ni pío del resto de las implicaciones y características de este grupo humano.

Por todo esto, quiero describir aquellos atributos que hacen de los Sherpas un modelo a imitar en el mundo de los Servicios Profesionales. Lo denominaré: El Manifiesto Sherpa

1. El Sherpa es un guía que conoce el terreno.
Esta es la función más conocida, la de acompañar al cliente a la cumbre y hacer más fácil y seguro el ascenso. Pero para poder hacerlo ha de conocer perfectamente el terreno. Sabe donde pisa porque ha pasado infinidad de veces por el sitio, no porque lo haya estudiado en una escuela de montañismo, lo haya leído en algunos manuales o haya practicado la escalada mediante el método del caso.

Ha cometido errores, se la ha jugado y ha conseguido la experiencia, los conocimientos y el prestigio suficientes como para acompañar a otros en su aventura.

2. El Sherpa es capaz de establecer una relación de empatía y de estrecha amistad con el cliente.
La devoción que sienten escaladores y sherpas entre ellos va mucho más allá de la cortesía profesional, pero al mismo tiempo son capaces de mantener una distancia crítica.

En algunos momentos, incluso en los que se arriesga la propia vida, una sonrisa o un gesto son suficientes para saber lo que ocurre. Son capaces de escuchar activamente, leyendo incluso los silencios.

3. El Sherpa es un planificador, un coordinador.
Los guías de la montaña no solo se encargan de acompañar al cliente sino también de coordinar al grupo y a otros escaladores.

Además, son los responsables de crear el equipo que formará la expedición por lo tanto han de ser capaces de establecer relaciones y establecer prioridades.

4. El Sherpa asume riesgos.
Para ganarse la vida, un guía debe asumir que la forma apropiada de moverse en un entorno desconocido y cambiante es combinar la decisión y la cautela.

Entiende que el equipo debe guardar un margen de seguridad. La ascensión no debe ser una empresa imprudente, desarrollada atolondradamente sin atender al peligro. La aceptación desconsiderada de todos y cada uno de los riesgos no tiene nada que ver con el valor bien entendido.

5. El Sherpa quiere llegar más alto.
Acompaña a otros que también quieren superarse a si mismos. No puede desligarse de su instinto de explorar, de desafiar los límites y de alcanzar objetivos. Por eso se une a otros con ambiciones similares.

6. El Sherpa se caracteriza por sus valores positivos.
La sonrisa y el buen humor forman parte del trabajo. Son personas leales, íntegras, de vidas sencillas y capaces de resistir en situaciones muy difíciles. Tienen buen carácter si se los trata con justicia.

Poseen personalidad, extremada profesionalidad y una excepcional sensibilidad respecto al mundo. Esto les permite establecer relaciones con el cliente con facilidad. Son flexibles, rápidos, resistentes y con una gran devoción al servicio.

Su manera de ser individualista, exuberante, amante del riesgo y de las recompensas, ha sido la base de un estilo de vida alegre, jovial, abierto, plácido y hospitalario que les ha hecho ganarse el cariño de generaciones de escaladores occidentales.

7. El Sherpa es un ejemplo de responsabilidad social y sostenibilidad.
Los sherpas han tejido mitos en sus relaciones con la montaña. Todas las acciones contaminantes, del tipo que sean, son una ofensa para la montaña y es probable que acarreen desastres.
Los sherpas se ponen muy nerviosos y tristes cuando presencian una confrontación o la exhibición de sentimientos negativos como la ira y la agresividad. La consideran algo contaminante, una enfermedad emocional.

8. El Sherpa es competente.
Los sherpas aportan el conocimiento y la destreza en el trabajo. Están acostumbrados a las grandes alturas y al frío desde que nacen. Son capaces de inducir al cliente a recuperar capacidades apagadas.

Predicen el clima que hace el ascenso difícil o imposible. Conocen el terreno y diseñan rutas para el ascenso.

Ofrecen sugerencias, ideas y las herramientas, habilidades y recursos necesarios para el ascenso.
Posibilitan, aconsejan y asesoran en entornos difíciles con opciones limitadas. El sherpa sabe lo que hay que hacer en situaciones apuradas.

9. El Sherpa trabaja por una remuneración justa y eligen a sus clientes.
Un sherpa se molestará si le ofrece menos de lo que espera, pero lo aceptará. La tradición comerciante de los sherpas dice que son gente amistosa, entusiasta, optimista… y astuta en asuntos de dinero.

La experiencia de numerosos accidentes, ha obligado a los sherpas a juzgar con ojo mucho más crítico a quienes los contratan.

10. El Sherpa defiende su identidad y trabaja en equipo.
Los sherpas se esfuerzan en conservar su identidad y proteger, de este modo, su fama.
Entienden que si quieres encontrar un trabajo a gran altitud, prestigioso y bien pagado, tienes que ser sherpa.

Son compañeros excelentes que defienden ferozmente su nombre y muestran un ingenio considerable para mantener un gremio cerrado a los demás. Los sherpas tienen un código propio, espíritu de camaradería y un profundo sentido del honor. Los sherpas forman un grupo fuertemente unido que abre nuevos territorios.

Si encuentras un sherpa en cuyo buen juicio puedas confiar del todo, merece la pena encargarle la tarea de elegir a sus propios compañeros porque nadie conoce tan bien a los sherpas como ellos mismos.

11. El Sherpa está motivado.
A los sherpas les sobra fuerza mental para acometer la empresa. La ascensión requiere más determinación y resistencia que habilidad. Comparten la emoción de la empresa y acogen con satisfacción la oportunidad de viajar y ver cosas distintas, de convertirse en hombres de mundo y dejar de ser campesinos de un remoto valle nepalí.

12. El Sherpa es discreto.
Esconden sus desavenencias y resentimientos de los ojos de los extranjeros.

13. El Sherpa no hace el trabajo de sus clientes.
Los clientes del sherpa deben superar dificultades, seguir adelante y asumir los riesgos derivados de alcanzar sus objetivos. Deben alcanzar la cima mediante sus propias habilidades y determinación.

14. El Sherpa es independiente.
La sociedad sherpa siempre fue más libre y orgullosa que la del resto de los pueblos de la zona. No tenían obligaciones con terratenientes que los coartaran. Si salían con una expedición lo hacían por voluntad propia y por un salario. A la larga, esta libertad de trabajar y ganar dinero de la forma que escogieran fue una ventaja crucial. El deseo de los sherpas es servir sin ser serviles, detestan que les impongan disciplina.

15. El Sherpa es realista.
La cumbre solo tiene un valor especial para los montañeros que la coronan, no para los aldeanos que viven a sus pies. Lo único que satisface son las acciones y a las personas se las recuerda sólo por sus acciones, sean buenas o malas.

Los sherpas no acababan de entender por que tienen que escoger deliberadamente una ruta más difícil a la cima de la montaña: "lo consideran una pérdida de tiempo infantil". Tener la oportunidad de hacer algo trascendental y único requiere destreza y tenacidad para estar entre los pocos aspirantes a ser quien lo logre. Pero saben que el éxito final contiene un elemento de suerte.

16. El Sherpa sabe gestionar la presión.
El budismo tibetano enseña a sus adeptos a evitar la agitación que producen las emociones fuertes. En un mundo lleno de incertidumbre, la capacidad de desprenderse incluso de las relaciones personales más íntimas es un mecanismo de defensa, una manera de seguir adelante. Sin embargo, no sería acertado pensar que los sherpas son inmunes a la pena.

Los sherpas están más acostumbrados a soportar privaciones. También tienen más experiencia en la alta montaña y se lo toman todo de una manera más relajada.

17. El Sherpa no deja de aprender nunca.
Aprende sobre la marcha, basándose en su afinidad intuitiva con la montaña. Lo consigue confiando el uno en el otro y aprendiendo todo el tiempo porque cada ascenso es único. Desde la cumbre no se ve todo el mundo. Desde allí, la vista te recuerda lo grande que es y lo mucho que nos queda por ver y aprender.

Creo que todas estas características pueden ser aplicables a un buen asesor profesional. No creo que haga falta ser más explícito. Reúnen todo lo necesario para hacer un trabajo por el que sentirse orgulloso y en el que se comparten riesgos y recompensas. De modo que, Practica el Sherping

NOTA FINAL:
Actualmente, la cima del Everest se parece más a una playa de Levante en temporada alta que a una meta inalcanzable, pero su conquista y las implicaciones políticas de la hazaña fueron equivalentes a las de la llegada del hombre a la Luna. Y si se pudo lograr fue gracias al trabajo entre cliente y sherpa.