AUTOPROTECCIÓN Y PLANES DE EMERGENCIA

El artículo 20 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales determina que el empresario, teniendo en cuenta el tamaño y la actividad de la empresa, así como la posible presencia de personas ajenas a la misma, deberá analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores, designando para ello al personal encargado de poner en práctica estas medidas y comprobando periódicamente, en su caso, su correcto funcionamiento. El citado personal deberá poseer la formación necesaria, ser suficiente en número y disponer del material adecuado, en función de las circunstancias antes señaladas.

Para la aplicación de las medidas adoptadas, el empresario deberá organizar las relaciones que sean necesarias con servicios externos a la empresa, en particular en materia de primeros auxilios, asistencia médica de urgencia, salvamento y lucha contra incendios, de forma que quede garantizada la rapidez y eficacia de las mismas.

Por lo tanto, todas las empresas, ya sean públicas o privadas deben llevar a cabo una serie de actuaciones con el objetivo de elaborar e implantar un plan de autoprotección. Dichas actuaciones, que concretarán y completarán un plan de autoprotección, son las siguientes:

1. Identificación y evaluación del riesgo: el artículo 20 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales obliga a los empresarios a analizar las posibles situaciones de emergencia y a adoptar las medidas necesarias frente a ellas. Para ello es necesario tener en cuenta el tamaño, la posible presencia de gente ajena al centro y la actividad (manejo y almacenaje de sustancias peligrosas, procesos productivos, etc.).

2. Plan de emergencia: una vez analizado (identificado y evaluado) el riesgo, se deben adoptar las medidas necesarias para hacer frente a las emergencias que se nos puedan presentar. ¿Pero qué entendemos por plan de emergencia?

PLAN DE EMERGENCIA: ES LA ORGANIZACIÓN DE LOS MEDIOS HUMANOS Y MATERIALES DISPONIBLES PARA LA PREVENCIÓN DE LAS EMERGENCIAS Y GARANTIZAR, EN CASO NECESARIO, LA EVACUACIÓN INMEDIATA.

Existen dos tipos de planes de emergencia: plan de emergencia exterior y plan de emergencia interior.

a) Plan de emergencia interior: su objeto es planificar y organizar los medios humanos y materiales de que disponemos para hacer frente a una situación de emergencia y definir las acciones a realizar para su control.

b) Plan de emergencia exterior: se prepara cuando son varias las empresas que pueden estar implicadas en una situación de emergencia. Están formados por los planes de emergencia interior de cada empresa, y también por los planes de actuación municipal. Son elaborados, aprobados y ejecutados por los órganos competentes de la Administración.

3. Información, formación y equipamiento adecuado: otra actuación a realizar dentro de la autoprotección es la información, formación y dotación de equipos adecuados. Es necesario que todos los trabajadores estén bien formados e informados de la correcta actuación de emergencia. Asimismo se deberá contar con la equipación adecuada para las distintas emergencias.

4. Implantación y revisión del plan de emergencia: el plan de emergencia ha de implantarse, es decir, establecerse y ponerse en ejecución. Además, los planes han de revisarse en caso de que se introduzcan nuevos productos, se modifique el proceso o se hayan detectado fallos en el mismo cuando se haya activado ante un simulacro o una emergencia real.

El Real Decreto 393/2007 aprueba la Norma Básica de Autoprotección de los centros, establecimientos y dependencias, dedicados a actividades que puedan dar origen a situaciones de emergencia. Esta Norma Básica de Autoprotección establece la obligación de elaborar, implantar materialmente y mantener operativos los Planes de Autoprotección y determina el contenido mínimo que deben incorporar estos planes en aquellas actividades, centros, establecimientos, espacios, instalaciones y dependencias que, potencialmente, pueden generar o resultar afectadas por situaciones de emergencia. Incide no sólo en las actuaciones ante dichas situaciones, sino también y con carácter previo, en el análisis y evaluación de los riesgos, en la adopción de medidas preventivas y de control de los riesgos, así como en la integración de las actuaciones en emergencia, en los correspondientes Planes de Emergencia de Protección Civil.

Se entiende como autoprotección al sistema de acciones y medidas encaminadas a prevenir y controlar los riesgos sobre las personas y los bienes, a dar respuesta adecuada a las posibles situaciones de emergencia y a garantizar la integración de estas actuaciones con el sistema público de protección civil. Estas acciones y medidas deben ser adoptadas por los titulares de las actividades, públicas o privadas, con sus propios medios y recursos, dentro de su ámbito de competencia.

PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

El artículo 16 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece que la prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema general de gestión de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos de ésta, a través de la implantación y aplicación de un plan de prevención de riesgos laborales. Este plan de prevención de riesgos laborales deberá incluir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para realizar la acción de prevención de riesgos en la empresa.
El plan debe ser elaborado por la dirección de la empresa, asumido por toda la estructura organizativa y conocido por todos los trabajadores. El plan de prevención de riesgos laborales se reflejará en un documento que incluirá los siguientes elementos:
a)Identificación de la empresa, de su actividad productiva, el número y características de los centros de trabajo y el número de trabajadores y sus características con relevancia en la prevención de riesgos laborales.
b)La estructura organizativa de la empresa, identificando las funciones y responsabilidades que asume cada uno de sus niveles jerárquicos y los respectivos cauces de comunicación entre ellos, en relación con la prevención de riesgos laborales.
c)La organización de la producción en cuanto a la identificación de los distintos procesos técnicos y las prácticas y los procedimientos organizativos existentes en la empresa, en relación con la prevención de riesgos laborales.
d)La organización de la prevención en la empresa, indicando la modalidad preventiva elegida y los órganos de representación existentes.
e)La política, los objetivos y metas que en materia preventiva pretende alcanzar la empresa, así como los recursos humanos, técnicos, materiales y económicos de los que va a disponer al efecto.

Este documento se conservará a disposición de la autoridad laboral, de las autoridades sanitarias y de los representantes legales de los trabajadores.
Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del plan de prevención de riesgos, que podrán ser llevados a cabo por fases de forma programada, son la evaluación de riesgos laborales y la planificación de la actividad preventiva.

A) EVALUACIÓN DE RIESGOS

¿Para qué sirve la evaluación de riesgos?

La evaluación de riesgos es un medio para controlar los riesgos con el objetivo de evitar daños a la salud de los trabajadores derivados del trabajo (accidentes, enfermedades profesionales y otros) ahorrando costes sociales y económicos al país y a su propia empresa.

¿Quién la tiene que hacer?

Puede realizar la evaluación de riesgos:
a)El propio empresario.
b)Trabajadores de la empresa designados por el empresario.
c)Servicios de Prevención propios.
d)Servicios de Prevención externos.
El empresario debe decidir quién llevará a cabo la evaluación de riesgos, aunque la selección deberá llevarse a cabo consultando con los trabajadores y/o sus representantes. En cualquier caso, el empresario es, en última instancia, el responsable de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores de su empresa.

¿Cuándo ha de hacerse?

El empresario está obligado a realizar una evaluación de riesgos inicial de los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores de toda la empresa, teniendo en cuenta, con carácter general, la naturaleza de la actividad, las características de los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban desempeñarlos. Igual evaluación deberá hacerse con ocasión de la elección de los equipos de trabajo, de las sustancias o preparados químicos y del acondicionamiento de los lugares de trabajo. La evaluación inicial tendrá en cuenta aquellas otras actuaciones que deban desarrollarse de conformidad con lo dispuesto en la normativa sobre protección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad. La evaluación será actualizada cuando cambien las condiciones de trabajo y, en todo caso, se someterá a consideración y se revisará, si fuera necesario, con ocasión de los daños para la salud que se hayan producido.

Cuando el resultado de la evaluación lo hiciera necesario, el empresario realizará controles periódicos de las condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores en la prestación de sus servicios, para detectar situaciones potencialmente peligrosas. En particular, deberá realizarse de forma periódica en los puestos de trabajo que se vean afectados por:
-Modificaciones en los equipos de trabajo, sustancias o preparados químicos, o el acondicionamiento de los lugares de trabajo.
-Un cambio en las condiciones de trabajo.
-La incorporación de un trabajador cuyas características personales o estado biológico conocido lo hagan especialmente sensible a las condiciones del puesto.

¿Cómo ha de hacerse?

a)En la evaluación de riesgos ha de obtenerse información sobre la organización, características y complejidad del trabajo, materias primas y equipos de trabajo, así como del estado de salud de los trabajadores.
b)Con esta información se identifican los elementos peligrosos y los trabajadores expuestos a los mismos.
c)Posteriormente se valora la gravedad del riesgo teniendo en cuenta la probabilidad de que el riesgo se materialice y la severidad del daño que sufrirían los trabajadores.
d)Y por último, se analizan distintas medidas para eliminar o controlar el riesgo, proponiendo un plan de control de riesgos que será revisado periódicamente para verificar su eficacia.

Existen distintas formas de llevar a cabo una evaluación de riesgos, muchas de ellas están contenidas en normativas específicas; en otros casos, el INSHT suministra distintas metodologías diseñadas y validadas para ello, informando de cuál puede ser la más idónea según la actividad de la empresa.
Cualquiera que realice una evaluación de riesgos de una empresa deberá tener conocimientos sobre los siguientes aspectos:
a)Características de los lugares de trabajo, actividades concretas realizadas por los trabajadores, sustancias químicas, herramientas, máquinas, instalaciones y sistemas de transporte utilizados en la empresa, así como conocimientos sobre sus propiedades y estado, y sobre las instrucciones para su manejo.
b)Conocimientos sobre los distintos riesgos existentes en el sector de actividad de que se trate, sus causas más comunes y sus consecuencias más probables.
c)Requisitos legales y disposiciones, reglamentos y normas relativos al sector al que pertenece su empresa.

En muchos casos, el empresario, con la ayuda de aquellos trabajadores que tengan conocimiento y experiencia en estos temas, y asesorándose en los Organismos adecuados podrá realizar la evaluación de riesgos de su empresa. No obstante, en otros casos en los que se realicen en la empresa actividades o se utilicen equipos o productos cuyos riesgos sean relativamente difíciles de evaluar, si no se dispone de conocimientos o medios técnicos especializados, porque se requieran análisis o mediciones específicas, será necesario recurrir a Servicios de Prevención externos.

B) PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA

Si los resultados de la evaluación de riesgos llevada a cabo pusieran de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario realizará aquellas actividades preventivas necesarias para eliminar o reducir y controlar tales riesgos. Dichas actividades serán objeto de planificación por el empresario, incluyendo para cada actividad preventiva el plazo para llevarla a cabo, la designación de responsables y los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución. El empresario deberá asegurarse de la efectiva ejecución de las actividades preventivas incluidas en la planificación, efectuando para ello un seguimiento continuo de la misma.
Las actividades de prevención deberán ser modificadas cuando se aprecie por el empresario, como consecuencia de los controles periódicos previstos, su inadecuación a los fines de protección requeridos.

Cuando se haya producido un daño para la salud de los trabajadores o cuando, con ocasión de la vigilancia de la salud prevista en el artículo 22 Ley de Prevención de Riesgos Laborales, aparezcan indicios de que las medidas de prevención resultan insuficientes, el empresario llevará a cabo una investigación al respecto, a fin de detectar las causas de estos hechos.

UNA IMAGEN VALE MÁS QUE MIL PALABRAS

Las situaciones embarazosas en general son frecuentes. En la vida profesional, también. Pero un gran profesional es capaz de salir airoso de estas situaciones.

Puede haber comentarios externos que definan a un compañero como incompetente. Puede que sea una afirmación correcta pero nunca habrá que entrar en el juego de desacreditar a un colega en público.

Imaginaros qué pensaríais vosotros como clientes de una empresa que desacredita a sus empleados delante de vosotros. La verdad es que el que tenga razón o no, carece de importancia; da muy mala imagen de empresa.

Ante todo, como política de empresa, habrá que intentar excusar el error ante un cliente o ante un agente externo y darle aquello que realmente estuviera esperando recibir. Hay que buscar una solución. Es más, los clientes deben pensar que todas las personas de una organización son grandes profesionales aunque a veces pueda haber excepciones.

¿Qué pasaría si los clientes se enteraran que tenéis profesionales inadecuados prestándoles su servicio? Esta mala imagen, puede hacer que ese cliente pierda la confianza en vuestra compañía y decida irse a la competencia

No es cuestión de crecerse ante los demás para dejar en mala posición a un compañero. Si hay que reprocharle algo, se tiene que hacer en privado. En ese entorno, se puede analizar la situación, que si es repetitiva, llevará a una amonestación. El generar escenas inapropiadas puede generaros problemas a vosotros y a la compañía que representáis.

Y con esto no quiero restar importancia a los errores que uno pueda cometer; deberá asumir su parte de culpa y sobretodo, se debería investigar por qué se produjo. Lógicamente si una persona no desempeña bien sus funciones y genera problemas se le sustituye poniendo cualquier excusa y zanjando el malentendido sin que la cosa llegue a mayores.

Hoy en día muchos trabajadores eluden responsabilidades porque piensan que con hacer su trabajo ya es suficiente, independientemente de que lo hagan bien o mal y esto no es así.

De cara al exterior, hay que demostrar unidad y coordinación entre todos los miembros de una compañía porque los problemas internos se deben quedar en ella y solucionarlos dentro de la misma. Todas las compañías en alguna ocasión tienen malentendidos y esa no es razón para que se entere todo el mundo porque hay que saber ser profesionales.

No olvidéis que una imagen vale más que mil palabras.

LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN LA EMPRESA

La gestión de la prevención en la empresa:

Antes de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales la prevención de riesgos se entendía como una actuación encaminada a hacer cumplir las obligaciones en materia de seguridad e higiene en el trabajo para que los accidentes ya ocurridos no se volvieran a repetir. Con la aparición de esta Ley la prevención de riesgos cambia de sentido y pasa a entenderse como una actuación preventiva encaminada a evitar riesgos y daños. Este nuevo concepto implica implantar en la empresa un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales para conseguir un nivel de seguridad, de un lado, y la calidad total en todo el proceso productivo, de otro.

De este modo la gestión de la prevención de riesgos laborales se concibe como “el conjunto de medidas integrado en toda la organización de la empresa, en todas las actividades y todos los niveles jerárquicos que permite prevenir daños para la salud de los trabajadores antes de que éstos se produzcan, actuando sobre todos los riesgos”. Para ello es obligatoria la elaboración de un Plan de Prevención de Riesgos Laborales.

La gestión de la prevención de riesgos laborales necesita:

¨ Un compromiso de la dirección de la empresa.

¨ Definir los objetivos que se quieren conseguir.

¨ Determinar los recursos materiales y humanos para implantar el sistema de gestión de la prevención. Por lo tanto, una o varias personas deben encargarse de la gestión de la prevención de riesgos laborales. Estas personas deben contar con medios materiales para llevar a cabo su función y deben tener una formación necesaria en los niveles básico, intermedio y superior de prevención de riesgos laborales.

Ejemplo de funciones de nivel básico son: promover comportamientos seguros y la correcta utilización de equipos de trabajo y protección, realizar evaluaciones básicas de riesgos, colaborar en la evaluación y control de riesgos, etc. Funciones de nivel intermedio son, por ejemplo, evaluar riesgos, proponer medidas para controlar y reducir los riesgos, promover la prevención en la empresa, etc. Funciones de nivel superior, son, además de las del nivel intermedio, las evaluaciones de riesgos que exijan conocimientos específicos, formación e información a todos los niveles, planificar la acción preventiva y vigilancia de la salud. El nivel básico se consigue con un curso de duración no inferior a 50 horas, el nivel intermedio con un curso de duración no inferior a 300 horas y el nivel superior con un curso de duración no inferior a 600 horas (artículos 34 a 37 y Anexos III, IV, V y VI del R.D. 39/1.997).

En función del número de trabajadores, peligrosidad de las actividades y los riesgos a los que están expuestos los trabajadores se organiza la prevención de riesgos con arreglo a alguna de las siguientes modalidades:

A) ASUMIENDO EL EMPRESARIO PERSONALMENTE TAL ACTIVIDAD.

Sólo se permite esta posibilidad cuando la empresa tenga menos de seis trabajadores que no están expuestos a riesgos importantes, que el empresario desarrolle de forma habitual su actividad profesional en el centro de trabajo y no se desarrollen las actividades recogidas en el Anexo I del R.D. 39/1.997. El empresario puede cubrir el nivel básico, si tiene la formación necesaria, siendo necesario acudir a otra modalidad para cubrir los niveles intermedio y superior.


B) DESIGNANDO EL EMPRESARIO, A UNO O VARIOS TRABAJADORES PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.

Estos trabajadores han de poseer cierta formación en materia de prevención de riesgos laborales para llevar a cabo las acciones preventivas (que se consigue a través de cursos de especialización en esta materia). Pueden cubrir los tres niveles de prevención si tienen la formación necesaria. Si no es así habrá que acudir a alguna de las siguientes modalidades. No se establece un mínimo de trabajadores designados, el R.D. 39/1.997 solo establece que sean en número necesario para desarrollar adecuadamente sus funciones. Se trata de trabajadores de la empresa, que desempeñan su puesto de trabajo y tienen atribuidas las horas que sean necesarias para dedicarlas a la prevención de riesgos laborales.

C) CONSTITUYENDO UN SERVICIO DE PREVENCIÓN PROPIO.

Este servicio de prevención propio será obligatorio cuando estemos ante alguno de los siguientes supuestos:

1) Cuando la empresa tenga más de 500 trabajadores.

2) Cuando no teniendo más de 500, sino entre 250 y 500 trabajadores, éstos desarrollen actividades que presentan riesgos para la salud de los mismos.

3) Empresas no incluidas en estos dos supuestos anteriores, pero que por la peligrosidad de sus actividades o por la frecuencia o gravedad de la siniestralidad, así lo decida la autoridad laboral.

Las personas encargadas deben cubrir los tres niveles de prevención de riesgos laborales. Además sus integrantes se dedican de forma exclusiva a esta actividad. Debe contar con dos de alguna de las siguientes disciplinas o técnicas: SEGURIDAD, HIGIENE, MEDICINA DEL TRABAJO, PSICO-SOCIOLOGÍA Y ERGONOMÍA.

D) RECURRIENDO A SERVICIOS DE PREVENCIÓN AJENOS.

Se recurrirá a uno o varios servicios de prevención ajenos cuando los casos A) y B) no sean suficientes para realizar la actividad preventiva por falta de formación y no concurran las circunstancias del apartado C). En estos supuestos, se debe concertar el servicio de prevención con una entidad especializada. También es frecuente acudir a ellas cuando falta por cubrir alguna de las funciones específicas del nivel superior, como es el caso de la Vigilancia de la Salud y para hacerse cargo de aquellos riesgos no asumidos.

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El artículo 22 bis del R. D. 39/1997 determina algunos supuestos en los que es obligatoria la presencia en el centro de trabajo de los recursos preventivos, cualquiera que sea la modalidad de organización elegida:

1) Cuando los riesgos puedan verse agravados o modificados, en el desarrollo del proceso o la actividad, por la concurrencia de operaciones diversas que se desarrollan sucesiva o simultáneamente y que hagan preciso el control de la correcta aplicación de los métodos de trabajo.

2) Cuando se realicen las siguientes actividades o procesos peligrosos o con riesgos especiales:

* Trabajos con riesgos especialmente graves de caída desde altura.
* Trabajos con riesgo de sepultamiento o hundimiento.
* Actividades en las que se utilicen máquinas que carezcan de declaración CE de conformidad por ser su fecha de comercialización anterior a la exigencia de tal declaración con carácter obligatorio, que sean del mismo tipo que aquellas para las que la normativa sobre comercialización de máquinas requiere la intervención de un organismo notificado en el procedimiento de certificación, cuando la protección del trabajador no esté suficientemente garantizada no obstante haberse adoptado las medidas reglamentarias de aplicación.
* Trabajos en espacios confinados (recinto con aberturas limitadas de entrada y salida y ventilación natural desfavorable, en el que pueden acumularse contaminantes tóxicos o inflamables o puede haber una atmósfera deficiente en oxígeno, y que no está concebido para su ocupación continuada por los trabajadores).
* Trabajos con riesgo de ahogamiento por inmersión.

3) Cuando la necesidad de dicha presencia sea requerida por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, si las circunstancias del caso así lo exigieran debido a las condiciones de trabajo detectadas.

Auditorías de la gestión de prevención de riesgos laborales:

Esta gestión de Prevención de Riesgos Laborales cuenta con un instrumento cuya finalidad es evaluar la eficacia del sistema de prevención. Son las auditorias, que serán obligatorias si concurre alguno de estos requisitos:

* Si la empresa ha de adoptar medidas preventivas tras la evaluación de riesgos.

* Cuando no se recurra a un servicio de prevención ajeno y la prevención se gestione con medios propios (propio empresario, si éste designa a uno o varios trabajadores o si constituye servicios de prevención propios). Asimismo, las empresas que desarrollen las actividades preventivas con recursos propios y ajenos deberán someter su sistema de prevención al control de una auditoria o evaluación externa. Quedan exceptuadas, en este caso, las empresas de menos de 6 trabajadores en las que la prevención la asuma el empresario o los trabajadores y así lo comuniquen a la autoridad laboral.

La primera auditoria del sistema de prevención de la empresa deberá llevarse a cabo dentro de los doce meses siguientes al momento en que se disponga de la planificación de la actividad preventiva. La auditoría deberá ser repetida cada cuatro años, excepto cuando se realicen actividades incluidas en el Anexo I del R.D. 39/1.997, en que el plazo será de dos años. En todo caso, deberá repetirse cuando así lo requiera la autoridad laboral, previo informe de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social y, en su caso, de los órganos técnicos en materia preventiva de las comunidades autónomas, a la vista de los datos de siniestralidad o de otras circunstancias que pongan de manifiesto la necesidad de revisar los resultados de la última auditoría.

Las auditorias las realizan personas físicas o jurídicas especializadas, independientes de la empresa y autorizadas por la autoridad laboral competente. Las personas físicas o jurídicas que realicen la auditoria del sistema de prevención de una empresa no podrán mantener con la empresa vinculaciones comerciales, financieras o de cualquier otro tipo, distintas a las propias de su actuación como auditoras, que puedan afectar a su independencia o influir en el resultado de sus actividades. Del mismo modo, tales personas no podrán realizar para la misma o distinta empresa actividades de coordinación de actividades preventivas, ni actividades en calidad de entidad especializada para actuar como servicio de prevención, ni mantener con estas últimas vinculaciones comerciales, financieras o de cualquier otro tipo, con excepción de las siguientes:

· El concierto de la persona o entidad auditora con uno o más servicios de prevención ajenos para la realización de actividades preventivas en su propia empresa.

· El contrato para realizar la auditoria del sistema de prevención de un empresario dedicado a la actividad de servicio de prevención ajeno.

Las empresas podrán someter con carácter voluntario su sistema de prevención al control de una auditoria o evaluación externa para permitir la adopción de decisiones dirigidas a su perfeccionamiento y mejora. Las auditorias voluntarias podrán realizarse en aquellos casos en que la auditoria externa no sea legalmente exigible o, cuando siéndolo, se realicen con una mayor frecuencia o con un alcance más amplio a los establecidos en el capítulo V del R.D. 39/1.997.

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Además, los trabajadores pueden participar en la prevención de riesgos laborales a través de dos figuras: los delegados de prevención y el comité de seguridad y salud.

MOTIVACIÓN "A LA ESPAÑOLA"

Al leer la aportación que realiza Jose C. sobre liderazgo han venido a mi mente recuerdos de teorías sobre liderazgo y motivación. He recordado con especial cariño una de estas teorías de motivación. El cariño viene debido a que es de un autor español y a que comparto lo aportado por este autor.
Me refiero a Juan Antonio Pérez López (ya fallecido).

Juan Antonio Pérez López, apoyado en la cibernética, intenta explicar la estructura y la dinámica de la organización. Por ello formuló un esquema sobre motivación humana que permite explicar de manera suficiente lo que es una organización.

Pérez López distingue tres clases de motivaciones, basándose en que toda acción humana se raliza en un entorno (la organizaicón, por ejemplo) y genera consecuencias en tres dimensiones diferentes:
a) Motivación extrínseca: el sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar como consecuencia de la reacción del entorno ante su acción ejecutada. Por ejemplo que me asciendan, me suban el sueldo, me retribuyan el esfuerzo, etc, como consecuencia de mi buena labor para la empresa.
b) Motivación intrínseca: el sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en él por la acción ejecutada. Ejemplo sentirse satisfecho y orgulloso de un buen trabajo.
c)Motivación trascendente: el sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzcan en otras personas de su entorno la acción ejecutada. Por ejemplo ayudar a su compañero que está agobiado.

Cuando te mueves por motivaciones extrínsecas, dependes de la reacción del entorno, es decir, de lo que recibes a cambio. Si te mueves por motivaciones intrínsecas buscas tu propia satisfacción personal, con independencia de cómo reaccione el entorno ante tus acciones. Cuando te mueves por motivaciones trascendentes, te estás abriendo a las necesidades ajenas.

Todas estas motivaciones, que como vemos presentan una variada calidad, están presentes en todas las personas, pero en diferente intensidad.

RECENCIA, FRECUENCIA, MAGNITUD

RECENCIA: La última vez.
FRECUENCIA: Número de veces que se repite el proceso.
MAGNITUD: Cuanto.

R.F.M. no es una nueva frecuencia para sintonizar emisoras de radio, es una manera de gestionar nuestro trabajo tridimensionalmente, con esta terna de indicadores. Con ello puedo tener una percepción bastante integral de las cosas.

Veamos un ejemplo; la lluvia. ¿Cuando fue la última vez que llovió? (Recencia), ¿Cada cuanto tiempo llueve? (Frecuencia), ¿Cuantos litros caen cuando llueve? (Magnitud).

¿Os imagináis esto llevado a vuestro quehacer diario? ¡Cuánta información podríais sacar! Ahora sólo hay que trasladar el ejemplo de la lluvia a cosas cómo ventas a clientes, bajas laborales, compras a proveedores, créditos, etc.

SI TU TE PIENSAS QUE TE VOY A DAR LA RAZÓN.....

Todos, en algún momento de nuestra vida profesional, nos mantenemos firmes en alguna postura, sin dar nuestro brazo a torcer, porque estamos seguros al 100% de tener razón. De vez en cuando, hay que tener firmeza y no ceder para dejar claro que, en ocasiones, sabemos mantener una decisión, pese a quien pese.

El ser cabezota en su justa medida es positivo porque demuestra tener las ideas claras. No es lógica, tampoco, la actitud de ciertas personas que ceden en todo para no crear conflictos. Esto demuestra tener poca personalidad y criterio propio. Pero no siempre, la cabezonería es una buena característica.

Lógicamente, el ser cabezota supone saber reconocer cuando nos hemos equivocado y saber dar nuestro brazo a torcer en los asuntos que no llevamos razón. Demuestra mucha madurez el reconocer a la otra parte que nos equivocamos y que en esta ocasión su postura era la correcta.

Aun así, en el mundo laboral, nos encontramos con ciertos trabajadores que siempre tienen que tener razón y que han adquirido como rol el discutir todo a sabiendas de no tener la razón en muchas ocasiones. Es una forma de comportarse ante los demás que suele darse comúnmente en personas muy orgullosas, que son incapaces de reconocer sus errores por miedos internos mal plateados. Argumentan todo lo que les llega a sus oídos, leen, o simplemente ocurre en su entorno. Saben de todo. De todo opinan. Y, curiosamente, son los que más se suelen oír.

Desgraciadamente, es complicado convivir con este tipo de trabajadores. Ellos llevan todo comentario a una provocación constante, que les permite sentir que dominan la situación. Lo que esperan y más les gusta es que entremos al juego de discutir. Disfrutan acalorando a sus interlocutores y cuanto más tensa es la situación, más firmes, más opuestos se posicionan.

Debéis saber tener una escala de valores propios en el trabajo, con unos límites muy claros de en qué temas tenéis que ceder y en cuales no se puede hacer.

A estos trabajadores, hay que saber llevárselos a su terreno y la mejor forma es con una de cal y otra de arena, para que vayan educándose en sus relaciones con cada compañero de trabajo.

Muchas veces, el ignorarles también es un buena formula disuasoria de este tipo de comportamientos. Les sabe fatal pasar desapercibidos o ser ignorados cuando están intentando defender, una vez más, su criterio.

Personalmente, creo que lo peor que podemos hacer es entrar en su juego. No podemos entrar al trapo para discutir sobre cualquier cosa de forma acalorada, como él/ella quiere. Son personas que buscan sacar de quicio a los demás y que discuten por todo. Por lo tanto, tenemos que saber mantener la calma a pesar de que nos cueste.

Muchas veces, el usar el sarcasmo ante este tipo de personas es una buena forma de afrontarlos, porque les estamos dando de su propia medicina.

Nunca sabes como acertar; van a protestar por todo y siempre van a encontrar una razón que les justifique a ellos mismos el llevar la contraria.

Son personas que a lo largo de sus vidas han estado acostumbrados a conseguir todo lo que se proponían y que no les han sabido marcar en su infancia y adolescencia (etapas claves del desarrollo) una reglas claras de comportamiento que todos tenemos que aprender, antes o después, dependiendo de la forma de ser de cada uno.

Hay que guiar a estas personas hacia el camino correcto de forma planificada e inteligente. Esto es como ir a pescar. Debemos preparar el anzuelo y soltarlo para que algunas veces los atrapen a la primera y otras no lo consigan a pesar de intentarlo. En ocasiones soltamos el hilo de nuestra caña para que ellos ganen terreno cediendo en esta ocasión. En otras ocasiones, debemos recoger el hilo rápidamente tensando nuestra postura que les hará verse avocados a ceder ante nuestra estrategia.

Es la única manera de convivir, dentro de lo que cabe, con este tipo de trabajadores, educándonos en primer lugar a nosotros mismos respecto a la forma de actuar con ellos y, posteriormente, educarles a ellos, exponiendo las reglas de nuestro juego. Hay que hacerles que creer que dominan la situación, al menos teóricamente, aunque, en la práctica, sea todo lo contrario.

Ahora lanzo un par de preguntas para conocer vuestra opinión:

¿Cuál es vuestra estrategia antes este tipo de personas? ¿Entrar al trapo os aporta algo?

ME HAN DICHO QUE....

Como ya he manifestado en otras ocasiones, la comunicación corporativa es un elemento fundamental para conseguir que las cosas funcionen bien dentro de la misma.

El 80% del éxito del funcionamiento o fracaso de la implantación de una nueva política o procedimiento depende de como se haga la comunicación. Si queremos contar con el apoyo de todos los integrantes de nuestra empresa hay que hacerles partícipes desde el principio, sabiendo muy bien lo que hay que comunicar y como hay que comunicarlo.

Muchas veces, el no saber llegar a la plantilla no se debe a que aquello que se quiera implantar o comunicar sea o no interesante, sino a que no se hace en el momento adecuado, ni de la forma idónea, para que el mensaje exacto llegue a los destinatarios.

Por lo tanto, las organizaciones tienen que abandonar esa postura conservadora respecto a su política comunicativa. Siempre será preferible hacer un comunicado oficial para que los trabajadores obtengan dicha información por un canal oficial a que se enteren por el canal no oficial por excelencia; "el cotilleo o rumor". Éste, fluye de forma no controlada contando las cosas con verdades pero muchas mentiras.

La política comunicativa debe ser clara. Los trabajadores simplemente quieren (y deberían) estar informados. Si no se hace de forma correcta, es normal que se busquen otros canales y, así, puedan estar al tanto de lo que ocurre en su empresa.

Es muy triste que se comunique oficialmente una cosa que ya sea conocida por todo el mundo. A veces, es el propio servicio de comunicación el que es el último en enterarse, pues es el único departamento que entiende que sólo se puede hacer caso a la información oficial, que a veces, no llega a ellos tan rápido como los rumores.

Los rumores, normalmente ocurren porque alguien ha filtrado la información. Obviamente, para parar de cuajo la rumorología, habría que investigar quién "se ha ido de la lengua". Si identificamos una información no oficial pasando de boca en boca, lo mejor es intentar enviar una comunicación oficial, aun cuando sea para comunicar que no se sabe nada sobre determinado asunto y evitar, así, los "dimes y dirites" sobre ese asunto.

También nos pueden llegar consultas que la rumorología haya distorsionado y haya creado cierta inquietud entre los trabajadores. Igualmente, habría que actuar de forma similar.

La empresa es una pequeña o a veces no tan pequeña comunidad de personas en la que tenemos que establecer unas reglas para convivir adecuadamente. En las empresas tarde o temprano todo se sabe. Por que como dice un amigo mió si algo no quieres que se sepa ni lo pienses.

Por lo tanto, es mejor mantener informada a la gente por canales oficiales. Hay que comunicarles aquellas cosas que les afecten directamente o indirectamente de alguna manera. Muy recomendable comunicar e informar a toda la plantilla de nuevas políticas, cambios organizativos, nuevas incorporaciones, destituciones o bajas de personas de la cúpula directiva, noticias relacionadas con la empresa, etc. No olvidemos, que si estamos por delante de la rumorología, ésta, terminará desapareciendo.

Analizad ahora vuestra empresa. Si el rumor es el canal comunicativo por excelencia es que no tenéis implantada una política comunicativa o que la que hay, hace aguas por todos los lados. Para cambiar esta situación, solo hay que ponerse manos a la obra. La cúpula directiva es la que tiene la llave para hacer cambiarlo. Todo depende de que estén dispuestos a cambiar de mentalidad y ser conscientes que la información que ellos manejan debe tratarse adecuadamente.

Si la implantación de la política comunicativa oficial es eficaz, será muy bien acogida por los trabajadores. Hay que dar a la gente más de lo que esperan e informarles de las cosas antes de que pregunten.

Últimamente para involucrar a todos los trabajadores en la política comunicativa de su organización y hacer que se sientan parte activa de la misma se están poniendo de moda las revistas y blogs corporativos. En este tipo de herramientas puede participar cualquier trabajador que tenga algo que contar o aportar a nivel corporativo. Son unas herramientas muy adecuadas para conseguir que los trabajadores interactúen a nivel corporativo.

Con ellas, podemos acercarnos a cada departamento, averiguar qué hacen, quien lo forman,... En fin, una forma de darse a conocer al resto de la organización. Por otro lado, se pueden crear secciones temáticas en las que se publiquen artículos sobre temas relacionados con esa temática que resulten de interés.

Una formula para incentivar la participación es involucrar a la gente para que nos informen de que temas les gustaría que se hablasen en estas herramientas corporativas.

Ahora nos puede parecer esto una locura, sin embargo, en estas nuevas herramientas que aun son pioneras esta el futuro de la comunicación corporativa.

Hay que apostar por invertir en políticas comunicativas porque es una inversión de futuro que va a darnos unos resultados por encima de lo esperado. La dirección ha de abrir la mente en este sentido, como paso hace tiempo con la implantación de las políticas formativas.

Eso sí, cada empresa tendrá que ir a su ritmo; no podemos pretender comenzar por el tejado si aun no hemos construido la base sobre la que se sujete el mismo. Las que comienzan a dar los primeros pasos en la comunicación corporativa aun tienen que ir paso a paso para establecer unos cimientos sólidos que perduren el tiempo. Como digo yo, sin prisa pero sin pausa.

Muchas veces, las organizaciones exigen a sus empleados claridad y sinceridad para hacerlas partícipes de los problemas, necesidades, sugerencias, etc.

¿Pueden pedirnos algo que son ellas las primeras que no cumplen?

PROCEDIMIENTO PROMOCIÓN INTERNA

Las empresas tienen que dar mayor importancia a la promoción interna; es evidente que es necesario incorporar nuevos recursos, sin embargo, hay que saber mantener el talento que ya tenemos en nuestras organizaciones. Si no se consigue hacer esto, la principal perjudicada es vuestra organización.

Las fugas del talento de las organizaciones es uno de los principales problemas del siglo XXI; muchas de ellas no han cambiado de mentalidad aún. Lo trabajadores, cada vez más, saben lo que quieren a nivel profesional; sino se lo proporcionáis en vuestras organizaciones, no van a tener ningún inconveniente en buscarlo fuera.

Hoy, ya no existen los trabajos para toda la vida, sin involucración de la empresa para conseguirlo. A los trabajadores hay que cuidarlos mediante la adaptación a sus necesidades dentro de las posibilidades de cada organización. Es importante dedicarles tiempo y escuchar sus demandas, para que estén contentos en su puesto de trabajo. Hay que ayudarles a llegar a donde quieran llegar dentro de vuestra organización, siempre y cuando tengan las aptitudes necesarias para acceder a esos puestos.

Por lo tanto, en las organizaciones medianas y grandes, es de obligado establecimiento un procedimiento de promoción interna que permita conocer a los empleados las oportunidades profesionales que van saliendo dentro de sus compañías y poder optar a ellas si son de su interés.

En primer lugar, es fundamental un adecuado plan de comunicación por parte del departamento de recursos humanos para todas las vacantes que van surgiendo en cualquier departamento de la compañía, que permita a todos los trabajadores estar informados, de forma periódica, de las mismas. Así, se demuestra que los trabajadores son importantes para la compañía ya que ésta se preocupa de informarles de las oportunidades de avanzar profesionalmente. Todas las vacantes deben recoger requisitos necesarios, funciones, condiciones, etc.

Las reticencias iniciales de dirección y de los mandos intermedios ante la instauración de este tipo de mecanismos se basan en el desconocimiento de los mismos. Está claro que a ningún responsable de equipo le hace gracia que un trabajador de su equipo que además funciona, se cambie de departamento por evolucionar dentro de la empresa. Sin embargo, sería mucho peor que se fuese a otra organización (competencia incluso) por no prestar atención a sus necesidades. Tiene que ser algo normal, porque con un buen sistema de promoción interna implementado una persona igual de preparada ocupará la vacante dejada por tu recurso.

Luego hay que establecer un período de tiempo para que las personas que puedan estar interesadas internamente, presenten su candidatura para el puesto. No por ser interno, deben olvidarse los detalles, experiencia y demás datos que nos permitirán evaluar si son la persona adecuada.

A las candidaturas internas que encajen habrá que informales de las fases o pruebas que van a integrar el proceso de selección a esa vacante de promoción interna. Normalmente si hay muchas candidaturas que se adaptan se hará una primera prueba teórica/práctica para cribar y quedarse con las 5 o 10 candidaturas mejores con los cuales se realizaran entrevistas personalizadas que determinaran quien encaja mejor. En esta última fase viene bien contar con las evaluaciones del desempeño de estos trabajadores finalistas que ayudaran a tomar la decisión final.

Otra cosa a tener en cuenta es que si a alguna plaza interna optan candidatos de otras delegaciones habrá que establecer pruebas que permitan a todos los candidatos jugar en igualdad de oportunidades. Por lo tanto, los selectores y evaluadores de las candidaturas de promoción interna deberán de ser imparciales y objetivos sin dejarse influenciar por criterios subjetivos.

Por muy capacitados que podamos ver a ciertos trabajadores para determinados puestos, no podemos presionar a nadie para que opte a determinada plaza. Lo máximo que podremos hacer es sugerírselo, sin embargo, la última palabra la tiene cada trabajador.

Es necesario hacer públicos los criterios que más han pesado de cara a tomar la decisión final para que se vea la mayor transparencia posible y, así, evitar suspicacias de cualquier tipo. También se debe informar a toda la organización de la resolución final de todos los procesos de promoción interna para tener a todos los trabajadores informados.

Nada de comenzar procesos de selección de promoción interna que ya están resueltos antes de comenzar que se hacen para guardar las apariencias. Para aquellos que se metan en este tipo de tácticas, un consejo: hoy en día, finalmente, todo sale a la luz, antes o después.

Las evaluaciones del desempeño de cada trabajador tienen que tener un apartado específico que recoja y tenga en cuenta la opinión de cada trabajador de hacia donde quiere encaminar su carrera profesional dentro de la organización; esto permite conocer sus preferencias y evitar malentendidos.

En muchas organizaciones, a día de hoy, a muchos trabajadores no se les da opción de opinar en su evolución profesional y se les obliga a optar a puestos de más nivel sin darles posibilidad de elegir si es lo que quieren o no. Eso hace que muchos profesionales con talento, abandonen su organización por no contar con su opinión respecto a su desarrollo profesional.

Está claro que hoy en día algo de movimiento va a ver en todas las organizaciones, sin embargo, si escuchamos más la opinión de nuestras plantillas evitaremos muchas fugas de personal. Hay que estar en comunicación constante con los miembros de nuestros equipos de trabajo para conocer, de primera mano, cómo se encuentran, qué les preocupa, qué quieren alcanzar, es decir, estar informados de si están contentos con su situación actual.

Pero no sólo es labor de Recursos Humanos el preocuparse por los trabajadores de la organización. Aun más importante son los gestores de equipos, tienen que demostrar interés por los miembros de sus equipos y preocuparse por su evolución dentro de la compañía.

Es necesario tener regulada la promoción interna para que todos los profesionales de vuestras compañias conozcan las rutas profesionales posibles.

La mejora continua comienza por preocuparnos por los empleados que ya forman parte de nuestra organización. No olvideis que las compañias no son nada sin las personas que las conforman. Así que si se van sus trabajadores lo primero que os tenéis que plantear es ¿Hacéis todo lo posible para evitar su marcha?

Una vez contestada esta pregunta la siguiente es ¿Conocéis las razones que motivan su marcha?

Finalmente lo último a plantearos es ¿Estáis dispuestos a cambiar las cosas?

Así que manos a la obra para estar en el grupo de las empresas de primer nivel que se adaptan a las necesidades actuales de sus empleados.

ZEITGEIST

Parece claro que estamos entrando en una profunda crisis tanto en España como a nivel mundial. Además, todas las previsiones indican que a la vuelta de vacaciones de verano nos encontremos una situación bastante más dura de la actual y cuya duración se va a prologar, al menos, lo que resta de 2008 y el próximo año 2009.

Por lo tanto, como podemos suponer, están directamente afectados los sectores inmobiliario, financiero y todo lo relacionado con consumo, es decir, una parte muy importante de la economía. Además, si le sumamos la crisis industrial que vive España desde hace años (cada vez es más complejo fabricar en Europa debido a los altos costes de mano de obra tanto directos como indirectos), tenemos un 80% de los sectores en crisis.

Se considera que una empresa ha entrado en crisis cuando se dan una o varias de las siguientes condiciones: CRISIS ESTRATÉGICA (pérdida de alguna ventaja competitiva, entrada de nuevos competidores, etc.), CRISIS OPERATIVA (cuando los procesos no funcionan correctamente), CRISIS DE RESULTADOS (a nivel de cuenta de resultados, y viene motivada por una crisis estratégica u operativa) y CRISIS DE LIQUIDEZ (consecuencia final de la crisis de resultados).

No pretendo ser alarmista pero atravesamos una coyuntura social, económica y profesional donde queda comprometida nuestra responsabilidad desde nuestras posiciones laborales con el entorno. Cada uno desde su puesto de trabajo puede contribuir a que nuestras empresas sean más competitivas en la crisis y por tanto, conseguir que la economía de nuestro entorno funcione algo mejor.

Si hacemos un breve análisis de la situación, nos damos cuenta que la mayoría de las empresas responden muy lento a la crisis: transcurre casi 1 año hasta que son capaces de detectar la crisis y año y medio desde que se detecta hasta que se comienza a actuar. Además, no se dispone de un cuadro de mando o ni siquiera de una herramienta de gestión de tesorería competente. Ya no solo hay que contar con la lentitud a la hora de actuar sino también en las medidas a adoptar. La mayoría de las empresas optan por la reducción de personas, el incremento de las ventas y la reducción de gastos generales y dejan en última instancia alternativas como la estrategia de precios, el rediseño del producto o la gestión del circulante. En lugar de de plantearse la venta o el cierre de unidades de negocio o de deshacerse de clientes y productos no rentables, las empresas concentran su estrategia en el crecimiento de ventas sobrevalorando la reducción de personal y reducción de gastos generales. Al fin y a la postre, todo esto acaba generando graves problemas en la viabilidad.

Son momentos duros, son momentos difíciles. Estar alerta y actuar de inmediato junto con una estrategia adecuada son las grandes alternativas a la crisis. Es hora de remangarse y de tomar decisiones con serenidad pero con determinación. Lo demás es soñar con el Zeitgeist, el espíritu de una época que lamentablemente pasó.

¿CÓMO SE DEBE PLANTEAR UN DESPIDO?

Ningún profesional de los recursos humanos, tiene como tarea preferida efectuar el despido de un trabajador de su compañía. Sin embargo, es parte de nuestro trabajo y hay que estar preparados para cuando os toque realizarlo.

Bajo mi punto de vista, lo primero que debéis hacer es recopilar toda la información de los motivos que hacen necesaria tomar la decisión de prescindir de los servicios de un trabajador. Para eso, deberéis hablar con los superiores de ese trabajador que son quienes finalmente toman la decisión, asesorados por RRHH. No olvidemos que los profesionales de recursos humanos simplemente ejecutámos la acción, que ha de venir justificada por unas razones demostrables.

Previamente al despido (salvo en casos muy concretos que justifican el despido inmediato como pillar a un trabajador robando en su puesto de trabajo) debe de producirse un toque de atención o amonestación al trabajador, por parte de su responsable ( a veces también del departamento de recursos humanos) para ver si de esta manera el empleado reacciona y cambia su comportamiento o actitud hacia el trabajo. No olvidéis que, mientras no se demuestre lo contrario, todos merecemos una segunda oportunidad.

Si pasado un periodo razonable tras dicha amonestación observáis que el trabajador continua igual que antes, sin haber cambiado a mejor, sin dudarlo, debéis proceder al despido a este tipo de trabajadores.

El siguiente paso es consultar la legislación vigente en materia laboral para que cumpláis con todos los requisitos necesarios y efectuar correctamente el tipo de despido que corresponda. Recordad que si cometéis defectos de forma, el despido puede volverse en vuestra contra; así que tenéis que prestar mucha atención a esto, porque hasta el más mínimo detalle cuenta.

Después tenéis, que coordinaros con los responsables del trabajador a despedir, para concretar el día exacto en que se va a llevar a cabo el mismo. El momento más propicio para llevarlo a cabo, es al principio o al final de la jornada de trabajo, para evitar que se forme demasiado revuelo alrededor de este tema. Por lo tanto, tenéis que ser discretos y reuniros con el interesado en una sala aislada.

Lo mejor es que lo citéis o que vayais a buscarle indicándole que tenéis que hablar con él individualmente. Una vez reunidos con el trabajador debéis de ir al grano y concretar sin rodeos cual es el motivo de la reunión. Es un momento tenso para él y para vosotros, así que irse por las ramas no os va a ayudar.

Luego, no hay que alargar más de la cuenta la reunión, que va a depender también de la reacción del afectado en función de que se lo pueda esperar o no, de que este de acuerdo o no, etc.

Debéis especificar las razones concretas que motivan esta decisión para que pueda conocerlas y dar su opinión. Otro aspecto importante, es que debéis escucharle, mientras reacciona a esta circunstancia que no es fácil y puede afrontarla de formas muy diversas en función de sus circunstancias, forma de ser, etc.

Ante todo, debéis ser comprensivos y tratar a las personas que acabáis de despedir con humanidad y tacto, porque, por muchos motivos que justifiquen el despido, es una circunstancia complicada, para la persona que se ve en ella. Y aunque no lo creáis la persona despedida lo agradece más de los os podéis pensar.

Otra cosa a considerar, es que debéis hacerlo con tiempo suficiente y no hacerlo en el último suspiro de la jornada, sin ningún tipo de consideración, porque antes que trabajador es persona y como tal tiene que ser tratado.

Tenéis que explicarle de forma comprensible para él, toda la documentación que se le entrega, aclarándole todas las dudas que pueda tener sobre su liquidación, etc.

Debéis ser considerados y flexibles, dentro de lo posible, con los trabajadores despedidos. Por ejemplo, hay que dejarle despedirse de sus compañeros con normalidad. También se le debe permitir recoger sus pertenencias con tranquilidad. Asegurarse de que devuelve todo el material propiedad de la empresa que estuviese en su poder. En caso de que tenga que acceder al sistema informático supervisarle para evitar que pueda dañar algún programa (dependiendo de cada caso).

No debéis sentiros culpables de la decisión, porque es parte de vuestro trabajo llevarla a efecto y vienen motivadas por circunstancias ajenas a vosotros. Posiblemente, la primera vez que debáis despedir a alguien, lo vais a pasar igual de mal que el afectado.

Personalmente considero, que independientemente de que el responsable del trabajador despedido, esté en la comunicación del despido o no, debe hablar personalmente con él, después de que el departamento de personal le informe del mismo. Es positivo para todas las partes.

También, es necesario hablar con el resto de los miembros del equipo del trabajador despedido, para evitar rumores infundados, que hagan que se alarmen innecesariamente.

Inicialmente, el trabajador despedido estará dolido, sin embargo, cuando pase el tiempo se acordara de la forma en que se llevó a cabo el despido y de cómo fue tratado durante el mismo. Así que si lo hicisteis de forma humana y profesional tendrá buenas palabras para vuestra organización.

Los trabajadores que vivan esta circunstancia tienen que intentar superarlo lo antes posible asumiendo su parte de culpa y aprendiendo de esta vivencia para no volver a cometer el mismo error.

INNOVACIÓN - CAMBIO ¿A MEJOR PARA TODOS?

Hace ya tiempo que muchos empresarios afirman que en el mundo empresarial para poder seguir evolucionando hay que innovar.

Tenemos infinidad de definiciones de la palabra innovar, sin embargo, yo me quedo con la de Patricio Morcillo, Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid, que la define de la siguiente manera:

"Viendo lo que todo el mundo ve, leyendo lo que todo el mundo lee, oyendo lo que todo el mundo oye, innovar es realizar lo que nadie ha imaginado, todavía".

Está claro que en pleno siglo XXI los empresarios de cualquier sector, si quieren romper esquemas y conseguir ser los primeros en volumen de ventas, tienen que innovar en los nuevos productos que lancen para ir un paso más adelante.

Maquiavelo dijo que “Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva".

Pero no solo hay que hablar de innovación empresarial a nivel de producto. La innovación se ha de trasladar a todos los ámbitos, incluso en la estructura de nuestra organización. Como es normal, habrá reticencias entre muchas personas de vuestro entorno laboral que se van a oponer a ello por el simple hecho de ser algo nuevo para ellos. Al fin y al cabo, todos tenemos miedo a todo aquello que desconocemos.

Habrá que preparar a vuestras organizaciones para el cambio y hacerles ver los beneficios de los cambios. Muchas veces hay que buscar la forma y las palabras adecuadas para saber romper el miedo al cambio de las personas reticentes. Tenemos que saber "vender" el cambio, por el bien de la empresa, por el bien de todos.

Hoy en día hay, el mundo se desarrolla a mucha velocidad y las grandes empresas están en constante cambios. Ya no existe la estabilidad que conocíamos hace unos años. Habrá que cambiar de mentalidad y establecer un nuevo orden a todos los niveles de vuestras empresas.

Pero el cambio no es gratuito. Desde haces unos cuantos años muchas empresas han invertido mucho capital en implantar y desarrollar el departamento de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) para poder recoger sus frutos tarde o temprano. Al fin y al cabo tener este departamento es invertir en mejora y prosperidad de las compañías.

La innovación ha de llegar a conciencia a todos los rincones de la empresa para que sea efectiva. No es algo teórico. El cambio será práctico y toda la empresa estará afectada. Ese cambio, no ha de ser traumático. Toda la empresa ha de comprender las razones del cambio y hacerles partícipes del mismo. Los empresarios, por mucho que les cueste, tienen que englobar en su concepto de innovación a todas las áreas de su empresa y no centrarlo únicamente en el producto.

Hay que introducir la innovación en las estructuras jerárquicas de las compañías, en la especialización de nuestros trabajadores, en los valores de la compañía, etc.

Las empresas han de adaptar su estructura y eso supone tener que ir reestructurándola en todos los sentidos y adaptándola a la era actual. Para ello será necesario reciclar a los profesionales de ciertas áreas para que puedan ponerse al día y volver a ser productivos en todos los sentidos.

En otras ocasiones, ciertos profesionales tendrán que ser sustituidos porque es imposible recuperarles, aun con reciclaje, porque están acostumbrados a trabajar de otra forma y va contra sus principios romper esa forma de trabajar a la vieja usanza. La sustitución no viene motivada porque no sean útiles; lo son pero hay un choque generacional insalvable, que les hace incapaces de aceptar que las cosas ahora son distintas que antes y tienen que evolucionar. Tampoco el introducir nuevo personal con nuevas ideas, dinámicos, con ganas de trabajar ha de suponer problema alguno.

Algunas empresas, por no dar paso a la innovación en sus estructuras, se encuentran perdidas sin rumbo. Sus trabajadores están estancados y lo traducen en su producto y resultados.

La innovación supone un alto grado de especialización del personal que les permitirá seguir avanzando. Para obtener resultados, no son suficientes las buenas intenciones. Todo cambio ha de ir acompañado por una fuerte inversión en formación destinada a los trabajadores de los diferentes departamentos.

Y esto hará que los resultados pasen a repercutir muy positivamente en la organización. No olvidemos que los trabajadores han cambiado su visión del trabajo; ya no solo se trabaja para poder vivir sino que ahora mismo también se trabaja para seguir desarrollándonos y creciendo a nivel profesional.

Las nuevas generaciones de trabajadores han roto los esquemas mentales de otras épocas. Hoy en día, saben lo que quieren a nivel profesional y primero lo intentan conseguir en su compañía actual, sin embargo, si esta no se lo da, lo buscaran fuera, porque lo necesitan para seguir evolucionando.

La innovación tiene que aplicarse a la globalidad de las organizaciones y las que no cambien rápidamente de mentalidad se verán en serios problemas en un futuro cercano.

¿PORQUÉ NO ME HAN SELECCIONADO A MI?

¿Qué tal te ha salido la entrevista?

Pregunta usual de amigos y familia, a la que solemos contestar "Bien" y, en casos, incluso alardeamos de nuestras respuestas.

Pero muchos candidatos, tras realizarlas y no haber sido elegidos, no hacen un análisis exhaustivo de cuales son los motivos. Normalmente se dedican a tirar balones fuera, echando toda la culpa al entrevistador, a la empresa, a hechos circunstanciales, a la mala suerte, etc.

Pienso que todos los candidatos tienen que creer en ellos mismos y en sus posibilidades. Sin embargo, hay que ser realistas. Muchos son los que se tienen demasiado amor y son incapaces de reconocer sus propios errores. Y aquí reside un grave error. No ser conscientes de lo que uno hace mal.

Todos, por muy duro que pueda resultar, tenemos que tener espíritu crítico con nosotros mismos y saber reconocer que el motivo por el cual nos han desechado ha sido por nuestra propia "irresponsabilidad", al no haber hecho las cosas de forma correcta. Tenéis que tener en cuenta que en las entrevistas de trabajo no existe la segunda oportunidad. Hay que llevar todo controlado y preparado, aunque con ello no tienes garantizado el éxito.

Siempre vas a tener una parte incontrolable en toda entrevista; lo sé, es un poco desanimador este comentario, pero el prepararse todos los datos que uno pueda para un proceso de selección ayuda bastante más que llegar "in albis". Además, un porcentaje del éxito, no depende de ti por muy bien que te haya ido la entrevista o a pesar de que tu perfil encaje a la perfección. A veces, no somos seleccionados por que hay alguien que se ha desenvuelto mejor que nosotros. Eso hay que aceptarlo y asumirlo para no llevarte decepciones evitables.

Pero concentrémonos en los errores típicos que se cometen en las entrevistas, que hacen que sus candidaturas sean desechadas. Tenéis que tener en cuenta que la labor principal del entrevistador es identificar candidaturas que a primera vista parecen encajar y quedarse solamente con la idónea para ellos y su organización. Obviamente, estos errores no son exclusivos ni excluyentes.

1.- CRITICAR A EMPRESAS anteriores o actuales. Nadie duda de que podáis tener mayor o menor razón. Lo que hay que tener claro es que los "trapos sucios" de tus anteriores trabajos se tienen que quedar par vosotros. Tampoco se te ocurra descalificar a tus compañeros o superiores jerárquicos. Pensad que nadie quiere que sus cosas internas se "aireen". Si tu criticas a tu empresa actual, ¿quién dice que no lo harás con esta a la que estás optando?

Una entrevista tiene que servir para demostrar lo positivo de vuestra trayectoria profesional. Si por cualquier causa tenéis dificultades en vuestra empresa, ni le va ni le viene al entrevistador y según qué posición, puede dar mala imagen tuya, pues no has sabido solucionar un problema.

2.- MOSTRAR DESINTERÉS por el puesto o por la compañía a la cual acudís. ¡Qué menos que investigar algo de esa compañía para poder formular preguntas sobre dudas que os surjan sobre ella! Las compañías quieren incorporar cada vez más nuevos recursos que se les vea interesados en ellas. El desinterés es un mal compañero de viaje.

3.- ARROGANCIA en tus respuestas. Una cosa es estar seguros de vosotros mismos a lo largo del desarrollo de la misma y otra la arrogancia. Los entrevistadores buscan incorporar candidatos que demuestren firmeza y seguridad, pero siempre con los piés en el suelo. La actitud arrogante se percibe muchas veces, no por lo que decís, sino por cómo lo decís. Quizás vosotros mismo no os deis cuenta, por lo tanto, como os he dicho anteriormente, hay que prepararse una entrevista, y lo mejor es pedir consejo a personas de vuestra confianza para que os hagan un análisis de vuestras respuestas.

4.- CENTRARSE EN EL TEMA. A veces incidimos más de la cuenta en dar explicaciones personales que no vienen al caso, sin darnos cuenta de que nos perjudica totalmente. Tenéis que centrar vuestras respuestas: A los entrevistadores hay que contarles lo justo. Recordad que si quieren saber algo, lo van a preguntar sin dudarlo y si no les queda claro volverán a insistir sobre ello. Las empresas quieren incorporar trabajadores que sepan dejar a un lado sus problemas personales porque no hay que olvidar que a ellas se va a trabajar. Cuidado, no estoy diciendo que contestéis en formato telegrama. Lo que decís, hay que desarrollarlo, pero no lo olvidéis, centraos.

5.- ELECCIÓN DE DATOS. Otro error muy común es que a la hora de hablar sobre vosotros mismos no elegís aquello que más beneficia a vuestras candidaturas. Cuando tenéis que explicar que mejoraríais de vosotros mismos, hay que saberlo enfocar de una forma positiva dando explicaciones que ratifiquen eso. Nunca se os ocurra decir que no tenéis nada que mejorar de vosotros mismos ya que la perfección no existe y esto significa tarjeta roja y expulsión del proceso de selección. Otra cosa imperdonable es no saber destacar nada de vosotros mismos. Estas cosas demuestran a los entrevistadores la prepotencia o desidia que dais a vuestras personas.

6.- CUIDADO CON LOS "PEROS". Muchos candidatos ponen miles de pegas al puesto de trabajo e ir con exigencias inamovibles con respecto a las funciones, horario, jornada, etc. Está claro que el trabajo os debe permitir conciliar la vida profesional con la personal; hasta aquí de acuerdo. Sin embargo no olvidéis que todo trabajo os va a exigir sacrificios y concesiones; no pretendáis que sean solo las empresas las que se amolden a vosotros. Tiene que producirse una adaptación mutua para que las cosas comiencen con buen pie. Todos tenemos que velar por nuestros intereses pero haciéndolo de forma objetiva y razonable.

7.- EL TEMA ECONÓMICO. No suele ser muy positivo mostrar que solo os interesa el tema económico del puesto. No vamos a negar que el salario es importante y necesario para todos. Como dice un amigo mío, todos somos unos mercenarios; trabajamos por dinero. A una empresa, le interesan los candidatos que aportan algo a la organización. No mostrarán interés por aquellos que de primeras pregunten por la pasta. Este tipo de personas en cualquier momento les dejarán tirados, ya que pertenecen a una clase, siguiendo con el comentario de mi amigo, de mercenarios supremos. Normalmente se hablarán de condiciones en una segunda fase. También es cierto que las compañías al menos tienen que ofrecer un salario digno que compense a lo que se exige a los candidatos, algo que algunas no lo hacen.

Tened en cuenta estas cosas que comento porque si os paráis a pensarlas, vais a descubrir el verdadero motivo por el cual fue desechada vuestra candidatura; además, os ayudará a ponerle remedio en la siguiente entrevista.

Esto simplemente es el comienzo de la lista. Estoy seguro que todos tenemos en mente más errores, así que os invito a que los aportéis, para ir completandola. Me gustaría que alguno más aportara su granito de arena a este blog.

LA EMPRESA FAMILIAR

Si algún lector (ya sea consultor o responsable de RRHH) ha de enfrentarse a un diagnóstico de Organización y Personas en una empresa familiar, muy probablemente se va a encontrar con un diagnostico bastante cercano al que os ofrezco (Por lo menos, en lo que respecta a la empresa familiar valenciana). Se que se puede ir más allá, pero con esto tenéis una primera foto. Espero que os ayude.

CAPACIDAD DE GESTIONAR EQUIPOS

Habitualmente muchas personas, de la noche a la mañana, ven como sus compañeros de trabajo se convierten en subordinados. Lógicamente son habituales los movimientos dentro de las organizaciones y es muy satisfactorio que los puestos de responsabilidad se vayan cubriendo con nuestros recursos propios a través de un buen sistema de promoción interna, aunque desgaciadamente, no siempre es así.

No hay que olvidar que tenemos que saber detectar aquellas personas con capacidades y potencial para ocupar puestos de responsabilidad. Muchas veces, por desconocimiento, buscamos fuera lo que tenemos dentro.

Sin embargo hay que preparar a estos profesionales que van a pasar a tener personas a su cargo, porque no todo el mundo lleva innato el saber gestionar equipos; lo tenemos que potenciar y aprender.

Las empresas tendrían que tener implantado cursos de gestión de equipos para que los reciban las profesionales que van a tener personas a su cargo antes de ocupar esos puestos, sin embargo, esto prácticamente es inexistente, salvo raras excepciones.

Los nuevos gestores de equipos aprenden a base de palos, luego es normal que adquieran vicios malos. Gestionan equipos como ellos creen que se debe hacer sin haberse planteado si sus técnicas y hábitos son adecuados, porque nadie se ha preocupado por enseñar, reconducir y modificar sus carencias o dificultades en la gestión de recursos.

Ante todo tenemos que cambiar de mentalidad, porque nuestros compañeros han pasado a ser subordinados y por mucho que sigamos siendo los mismos, la situación es diferente y hay que asimilar el cambio.

Digo esto porque nos va a tocar hacer cosas que antes no hacíamos o que nos permitíamos el lujo de criticar sin piedad. Antes de gestionar a nuestro propio equipo, nos tenemos que plantear una pregunta ¿cómo te hubiese gustado que te gestionase a ti tu responsable?

En el fondo todas las personas buscamos lo mismo, simplemente que lo expresamos o solicitamos de forma diferente. Por lo tanto hay que ponerse en el lugar del prójimo.

Para ganarte a tu equipo tienes que dar ejemplo, es decir, no podemos exigir una serie de normas, requisitos, etc., cuando uno es el primero que no las cumple. Hay que predicar con el ejemplo por mucho que nos cueste. Al fin y al cabo, tú eres uno más de ese equipo y no puedes mantenerte al margen para lo que te interese.

Tu equipo tiene unos objetivos que cumplir, tienes que ayudarles a alcanzarlos dándoles herramientas y técnicas adecuadas para ellos. Tendrás, por otro lado, que ayudar a aquellos miembros de tu equipo que les cueste alcanzar sus objetivos, porque no olvidemos que todos ellos tienen capacidades y potencial, simplemente hay que ayudarles a encontrarlos e incentivarlos.

Cada persona es diferente y por lo tanto tenemos que adaptarnos a cada uno de ellos para lograr el equilibrio. Nos tenemos que adaptar a nuestro medio que, en estos momentos, no es otro más que nuestro equipo.

Tenemos que incentivar la comunicación dentro del grupo porque es normal que surjan conflictos profesionales entre los integrantes del grupo. Eso sí, los tenemos que solucionar en el momento, por muy leves que sean, porque si se dejan pasar, tarde o temprano, volverán a salir; no hay que olvidar que lo que no mejora empeora.

A parte de saber comunicarte con tu equipo, tienes que saber escucharles por muy distantes que puedan estar vuestras posturas, tienen que sentir que son importantes para ti.

Hay que saber reconocerles sus logros de forma habitual, felicitandoles por ello, para que perciban que su labor es importante para la organización. En otros momentos nos tocara hacerles ver de forma constructiva pero firme sus errores y ayudarles a buscarle solución.

Si tu equipo fracasa en su misión gran parte de la culpa es tuya por no saber conectar con ellos de forma adecuada para transmitirles lo necesario para alcanzar las metas.

Muchas veces un equipo de fútbol con grandes jugadores fracasa con un entrenador, sin embargo, al cambiar de entrenador esos mismo jugadores triunfan, eso no es fruto de la casualidad sino de formas diferentes de plantearse la gestión de ese equipo.

¿Hay malos gestores o equipos inadecuados?