AUTOPROTECCIÓN Y PLANES DE EMERGENCIA

El artículo 20 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales determina que el empresario, teniendo en cuenta el tamaño y la actividad de la empresa, así como la posible presencia de personas ajenas a la misma, deberá analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores, designando para ello al personal encargado de poner en práctica estas medidas y comprobando periódicamente, en su caso, su correcto funcionamiento. El citado personal deberá poseer la formación necesaria, ser suficiente en número y disponer del material adecuado, en función de las circunstancias antes señaladas.

Para la aplicación de las medidas adoptadas, el empresario deberá organizar las relaciones que sean necesarias con servicios externos a la empresa, en particular en materia de primeros auxilios, asistencia médica de urgencia, salvamento y lucha contra incendios, de forma que quede garantizada la rapidez y eficacia de las mismas.

Por lo tanto, todas las empresas, ya sean públicas o privadas deben llevar a cabo una serie de actuaciones con el objetivo de elaborar e implantar un plan de autoprotección. Dichas actuaciones, que concretarán y completarán un plan de autoprotección, son las siguientes:

1. Identificación y evaluación del riesgo: el artículo 20 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales obliga a los empresarios a analizar las posibles situaciones de emergencia y a adoptar las medidas necesarias frente a ellas. Para ello es necesario tener en cuenta el tamaño, la posible presencia de gente ajena al centro y la actividad (manejo y almacenaje de sustancias peligrosas, procesos productivos, etc.).

2. Plan de emergencia: una vez analizado (identificado y evaluado) el riesgo, se deben adoptar las medidas necesarias para hacer frente a las emergencias que se nos puedan presentar. ¿Pero qué entendemos por plan de emergencia?

PLAN DE EMERGENCIA: ES LA ORGANIZACIÓN DE LOS MEDIOS HUMANOS Y MATERIALES DISPONIBLES PARA LA PREVENCIÓN DE LAS EMERGENCIAS Y GARANTIZAR, EN CASO NECESARIO, LA EVACUACIÓN INMEDIATA.

Existen dos tipos de planes de emergencia: plan de emergencia exterior y plan de emergencia interior.

a) Plan de emergencia interior: su objeto es planificar y organizar los medios humanos y materiales de que disponemos para hacer frente a una situación de emergencia y definir las acciones a realizar para su control.

b) Plan de emergencia exterior: se prepara cuando son varias las empresas que pueden estar implicadas en una situación de emergencia. Están formados por los planes de emergencia interior de cada empresa, y también por los planes de actuación municipal. Son elaborados, aprobados y ejecutados por los órganos competentes de la Administración.

3. Información, formación y equipamiento adecuado: otra actuación a realizar dentro de la autoprotección es la información, formación y dotación de equipos adecuados. Es necesario que todos los trabajadores estén bien formados e informados de la correcta actuación de emergencia. Asimismo se deberá contar con la equipación adecuada para las distintas emergencias.

4. Implantación y revisión del plan de emergencia: el plan de emergencia ha de implantarse, es decir, establecerse y ponerse en ejecución. Además, los planes han de revisarse en caso de que se introduzcan nuevos productos, se modifique el proceso o se hayan detectado fallos en el mismo cuando se haya activado ante un simulacro o una emergencia real.

El Real Decreto 393/2007 aprueba la Norma Básica de Autoprotección de los centros, establecimientos y dependencias, dedicados a actividades que puedan dar origen a situaciones de emergencia. Esta Norma Básica de Autoprotección establece la obligación de elaborar, implantar materialmente y mantener operativos los Planes de Autoprotección y determina el contenido mínimo que deben incorporar estos planes en aquellas actividades, centros, establecimientos, espacios, instalaciones y dependencias que, potencialmente, pueden generar o resultar afectadas por situaciones de emergencia. Incide no sólo en las actuaciones ante dichas situaciones, sino también y con carácter previo, en el análisis y evaluación de los riesgos, en la adopción de medidas preventivas y de control de los riesgos, así como en la integración de las actuaciones en emergencia, en los correspondientes Planes de Emergencia de Protección Civil.

Se entiende como autoprotección al sistema de acciones y medidas encaminadas a prevenir y controlar los riesgos sobre las personas y los bienes, a dar respuesta adecuada a las posibles situaciones de emergencia y a garantizar la integración de estas actuaciones con el sistema público de protección civil. Estas acciones y medidas deben ser adoptadas por los titulares de las actividades, públicas o privadas, con sus propios medios y recursos, dentro de su ámbito de competencia.

PNL

La Programación Neuro Lingüística (PNL) es una técnica creada en los años 70 en la Universidad de Santa Cruz de California por un profesor de lingüística, John Grinder, y un matemático de oficion estudiante de una maestría en psicología, Richard Bandler. Ambos estudiaron a 3 psiquiatras americanos de reconocido prestigio en la época: Virginia Satir (terapeuta familiar), Milton Erickson (creador de la revolucionaria hipnosis Ericksoniana) y Frank Perls (innbovador dentro de la psicoterapia y creador de la terapia Gestalt). Lo que hicieron Bandler y Grinder fue elaborar modelos de terapias que funcionaban en la práctica y podían enseñarse. A partir de la depuración de los patrones que utilizaban los tres psicoanalistas (sorprendentemente similares a pesar de sus diferentes campos del saber), Grinder y Bandler crearon un modelo que puede usarse para una comunicación efectiva, cambio personal, aprendizaje acelerado y por supuesto, para un mayor y mejor disfrute de la vida.

La PNL es un conjunto de modelos, habilidades y técnicas para actuar, pensar y sentir de forma efectiva en el mundo. Además de ser útil, su propósito es incrementar las pociones y alternativas de una persona, mejorar su calidad de vida y optimizar su rendimiento profesional y vital. La PNL proporciona conocimiento y herramientas útiles con las que es posible alcanzar metas y afrontar retos en muchos y variados niveles tanto en lo persona como en lo profesional.

La PNL es el arte y la ciencia de la excelencia personal. Es un arte porque cada uno da su toque único y personal y de estilo a lo que esté haciendo. Es una ciencia porque hay una técnica, un método y un proceso para descubrir los modelos empleados por los individuos excelentes en un campo para obtener resultados sobresalientes (proceso conocido como “modelar”).

¿Y de donde viene ese nombre? El término “programación” se refiere a la manera en que, consciente o inconscientemente (que suele ser la mayoría de las veces), nos auto-programamos para interpretar la realidad y para actuar.

El término “neuro” se refiere al cerebro, indica la forma en que percibimos, y cómo este filtro afecta a nuestra interpretación y a nuestros estados internos. Todo comportamiento proviene de nuestros procesos neurológicos de visión, audición, olfato, gusto, tacto, cuando percibimos todas estas sensaciones y se registran por el sistema nervioso son éstas las representaciones sensoriales que determinan nuestro Estado Interno, es decir, nuestro estado emocional subjetivo, con el que de alguna manera comprendemos la realidad al dar un sentido a la información que recibimos del medio ambiente y conforme a la que actuamos.

El término “lingüístico” se refiere a que se usa el lenguaje para ordenar los pensamientos y conducta y para comunicarse con los demás, es decir, el comportamiento externo verbal y no verbal. El lenguaje que utilizamos es una imagen de nuestro pensamiento y el lenguaje, como canal de comunicación, puede modelar nuestro pensamiento y nuestro comportamiento.

Y ahora algo de práctica ¿os parece? Existe una conexión entre el movimiento de los ojos y los sistemas representativos; mirar hacia un lado concreto a la hora de buscar información es una habilidad muy útil y que hacemos de manera absolutamente inconsciente. Casi os diría que esto es un axioma: hay una relación entre el movimiento de los ojos y la activación de algunas de las zonas del cerebro. La PNL nos sugiere algo curioso: las pistas de acceso ocular. Os invito a ver este video de aproximadamente 10 minutos el cual trata las pistas de acceso ocular según la terminología de Bandler y Grinder. Se trata de una serie de entrevistas con personas diversas en las calles de varias ciudades inglesas. Las microexpresiones de los entrevistados se editan con menos velocidad de la normal y se le sigue la pista al movimiento ocular, cada vez que la gente responde.

PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

El artículo 16 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece que la prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema general de gestión de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos de ésta, a través de la implantación y aplicación de un plan de prevención de riesgos laborales. Este plan de prevención de riesgos laborales deberá incluir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para realizar la acción de prevención de riesgos en la empresa.
El plan debe ser elaborado por la dirección de la empresa, asumido por toda la estructura organizativa y conocido por todos los trabajadores. El plan de prevención de riesgos laborales se reflejará en un documento que incluirá los siguientes elementos:
a)Identificación de la empresa, de su actividad productiva, el número y características de los centros de trabajo y el número de trabajadores y sus características con relevancia en la prevención de riesgos laborales.
b)La estructura organizativa de la empresa, identificando las funciones y responsabilidades que asume cada uno de sus niveles jerárquicos y los respectivos cauces de comunicación entre ellos, en relación con la prevención de riesgos laborales.
c)La organización de la producción en cuanto a la identificación de los distintos procesos técnicos y las prácticas y los procedimientos organizativos existentes en la empresa, en relación con la prevención de riesgos laborales.
d)La organización de la prevención en la empresa, indicando la modalidad preventiva elegida y los órganos de representación existentes.
e)La política, los objetivos y metas que en materia preventiva pretende alcanzar la empresa, así como los recursos humanos, técnicos, materiales y económicos de los que va a disponer al efecto.

Este documento se conservará a disposición de la autoridad laboral, de las autoridades sanitarias y de los representantes legales de los trabajadores.
Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del plan de prevención de riesgos, que podrán ser llevados a cabo por fases de forma programada, son la evaluación de riesgos laborales y la planificación de la actividad preventiva.

A) EVALUACIÓN DE RIESGOS

¿Para qué sirve la evaluación de riesgos?

La evaluación de riesgos es un medio para controlar los riesgos con el objetivo de evitar daños a la salud de los trabajadores derivados del trabajo (accidentes, enfermedades profesionales y otros) ahorrando costes sociales y económicos al país y a su propia empresa.

¿Quién la tiene que hacer?

Puede realizar la evaluación de riesgos:
a)El propio empresario.
b)Trabajadores de la empresa designados por el empresario.
c)Servicios de Prevención propios.
d)Servicios de Prevención externos.
El empresario debe decidir quién llevará a cabo la evaluación de riesgos, aunque la selección deberá llevarse a cabo consultando con los trabajadores y/o sus representantes. En cualquier caso, el empresario es, en última instancia, el responsable de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores de su empresa.

¿Cuándo ha de hacerse?

El empresario está obligado a realizar una evaluación de riesgos inicial de los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores de toda la empresa, teniendo en cuenta, con carácter general, la naturaleza de la actividad, las características de los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban desempeñarlos. Igual evaluación deberá hacerse con ocasión de la elección de los equipos de trabajo, de las sustancias o preparados químicos y del acondicionamiento de los lugares de trabajo. La evaluación inicial tendrá en cuenta aquellas otras actuaciones que deban desarrollarse de conformidad con lo dispuesto en la normativa sobre protección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad. La evaluación será actualizada cuando cambien las condiciones de trabajo y, en todo caso, se someterá a consideración y se revisará, si fuera necesario, con ocasión de los daños para la salud que se hayan producido.

Cuando el resultado de la evaluación lo hiciera necesario, el empresario realizará controles periódicos de las condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores en la prestación de sus servicios, para detectar situaciones potencialmente peligrosas. En particular, deberá realizarse de forma periódica en los puestos de trabajo que se vean afectados por:
-Modificaciones en los equipos de trabajo, sustancias o preparados químicos, o el acondicionamiento de los lugares de trabajo.
-Un cambio en las condiciones de trabajo.
-La incorporación de un trabajador cuyas características personales o estado biológico conocido lo hagan especialmente sensible a las condiciones del puesto.

¿Cómo ha de hacerse?

a)En la evaluación de riesgos ha de obtenerse información sobre la organización, características y complejidad del trabajo, materias primas y equipos de trabajo, así como del estado de salud de los trabajadores.
b)Con esta información se identifican los elementos peligrosos y los trabajadores expuestos a los mismos.
c)Posteriormente se valora la gravedad del riesgo teniendo en cuenta la probabilidad de que el riesgo se materialice y la severidad del daño que sufrirían los trabajadores.
d)Y por último, se analizan distintas medidas para eliminar o controlar el riesgo, proponiendo un plan de control de riesgos que será revisado periódicamente para verificar su eficacia.

Existen distintas formas de llevar a cabo una evaluación de riesgos, muchas de ellas están contenidas en normativas específicas; en otros casos, el INSHT suministra distintas metodologías diseñadas y validadas para ello, informando de cuál puede ser la más idónea según la actividad de la empresa.
Cualquiera que realice una evaluación de riesgos de una empresa deberá tener conocimientos sobre los siguientes aspectos:
a)Características de los lugares de trabajo, actividades concretas realizadas por los trabajadores, sustancias químicas, herramientas, máquinas, instalaciones y sistemas de transporte utilizados en la empresa, así como conocimientos sobre sus propiedades y estado, y sobre las instrucciones para su manejo.
b)Conocimientos sobre los distintos riesgos existentes en el sector de actividad de que se trate, sus causas más comunes y sus consecuencias más probables.
c)Requisitos legales y disposiciones, reglamentos y normas relativos al sector al que pertenece su empresa.

En muchos casos, el empresario, con la ayuda de aquellos trabajadores que tengan conocimiento y experiencia en estos temas, y asesorándose en los Organismos adecuados podrá realizar la evaluación de riesgos de su empresa. No obstante, en otros casos en los que se realicen en la empresa actividades o se utilicen equipos o productos cuyos riesgos sean relativamente difíciles de evaluar, si no se dispone de conocimientos o medios técnicos especializados, porque se requieran análisis o mediciones específicas, será necesario recurrir a Servicios de Prevención externos.

B) PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA

Si los resultados de la evaluación de riesgos llevada a cabo pusieran de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario realizará aquellas actividades preventivas necesarias para eliminar o reducir y controlar tales riesgos. Dichas actividades serán objeto de planificación por el empresario, incluyendo para cada actividad preventiva el plazo para llevarla a cabo, la designación de responsables y los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución. El empresario deberá asegurarse de la efectiva ejecución de las actividades preventivas incluidas en la planificación, efectuando para ello un seguimiento continuo de la misma.
Las actividades de prevención deberán ser modificadas cuando se aprecie por el empresario, como consecuencia de los controles periódicos previstos, su inadecuación a los fines de protección requeridos.

Cuando se haya producido un daño para la salud de los trabajadores o cuando, con ocasión de la vigilancia de la salud prevista en el artículo 22 Ley de Prevención de Riesgos Laborales, aparezcan indicios de que las medidas de prevención resultan insuficientes, el empresario llevará a cabo una investigación al respecto, a fin de detectar las causas de estos hechos.

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: EL PAPEL DE LOS TRABAJADORES

En mi anterior artículo titulado la Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales en la Empresa me quedé en el papel de los trabajadores y sus representantes. Continuaremos hoy con el papel de los trabajadores en dicha materia, comenzando por las figuras (no excluyentes, tal y como ocurre con los delegados de personal y comité de empresa) de los delegados de prevención y comité de seguridad y salud:

DELEGADOS DE PREVENCIÓN Y COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD
Los delegados de prevención:
Son los representantes de los trabajadores con funciones específicas en materia de prevención de riesgos laborales. Se designan por y entre los representantes legales de los trabajadores (delegados de personal o miembros de los Comités de Empresa).
Llevan a cabo funciones de promoción y fomento de la observancia y ejecución de la normativa sobre seguridad, salud y condiciones de trabajo, efectuando para ello labores de vigilancia sobre las mismas. Tienen derecho a ser consultados por el empresario en temas relacionados con la prevención de riesgos laborales y a colaborar con la dirección de la empresa en la mejora de la acción preventiva.
El número de Delegados de Prevención que van a existir en las empresas dependerá del número de trabajadores que tengan éstas:

De 0 a 30 trabajadores: 1 delegado de prevención (que será el delegado de personal)
De 31 a 49 trabajadores: 1 delegado de prevención.
De 50 a 100 trabajadores: 2 delegados de prevención.
De 101 a 500 trabajadores: 3 delegados de prevención.
De 501 a 1.000 trabajadores: 4 delegados de prevención.
De 1.001 a 2.000 trabajadores: 5 delegados de prevención.
De 2.001 a 3.000 trabajadores: 6 delegados de prevención.
De 3.001 a 4.000 trabajadores: 7 delegados de prevención.
De 4.001 en adelante trabajadores: 8 delegados de prevención.

El comité de seguridad y salud:
En aquellas empresas y centros de trabajo que cuenten con más de 50 trabajadores se constituirá además un Comité de Seguridad y Salud, formado por los Delegados de Prevención y por el empresario o sus Representantes en número igual al de los Delegados de Prevención, con la misión de participar en la elaboración, puesta en práctica y evaluación de los planes y programas de prevención de riesgos en la empresa, promover métodos para prevenir riesgos, proponiendo a la empresa mejorar las condiciones de trabajo o corregir deficiencias detectadas.


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DERECHOS DE FORMACIÓN, INFORMACIÓN Y VIGILANCIA DE LA SALUD

Además, los trabadores cuentan con importantes derechos, entre otros, podemos comentar los de : información, formación y vigilancia de la salud.

Información:
El artículo 18 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece el empresario adoptará las medidas adecuadas para que los trabajadores reciban todas las informaciones necesarias en relación con los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo, tanto aquellos que afecten a la empresa en su conjunto como a cada tipo de puesto de trabajo o función; las medidas y actividades de protección y prevención aplicables a los riesgos existentes y las medidas adoptadas en el plan de emergencia de la empresa.
En las empresas que cuenten con representantes de los trabajadores, la información a que se refiere el párrafo anterior se facilitará por el empresario a los trabajadores a través de dichos representantes; no obstante, deberá informarse directamente a cada trabajador de los riesgos específicos que afecten a su puesto de trabajo o función y de las medidas de protección y prevención aplicables a dichos riesgos.
Los trabajadores tendrán derecho a efectuar propuestas al empresario, así como a los órganos de participación y representación, dirigidas a la mejora de los niveles de protección de la seguridad y la salud en la empresa.

Formación:
Además, el artículo 19 exige que en cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar que cada trabajador reciba una formación teórica y práctica, suficiente y adecuada, en materia preventiva, tanto en el momento de su contratación, cualquiera que sea la modalidad o duración de ésta, como cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe o se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo. La formación deberá estar centrada específicamente en el puesto de trabajo o función de cada trabajador, adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos y repetirse periódicamente, si fuera necesario. Esta formación deberá impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornada de trabajo o, en su defecto, en otras horas pero con el descuento en aquélla del tiempo invertido en la misma. Se podrá impartir por la empresa mediante medios propios o concertándola con servicios ajenos, y su coste no recaerá en ningún caso sobre los trabajadores.

Vigilancia de la salud:

El artículo 22 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales determina que el empresario garantizará a los trabajadores a su servicio la vigilancia periódica de su estado de salud en función de los riesgos inherentes al trabajo. Las medidas de vigilancia y control de la salud de los trabajadores se llevarán a cabo por personal sanitario con competencia técnica, formación y capacidad acreditada.
Esta vigilancia sólo podrá llevarse a cabo cuando el trabajador preste su consentimiento. De este carácter voluntario sólo se exceptuarán, previo informe de los representantes de los trabajadores, los supuestos en los que la realización de los reconocimientos sea imprescindible para evaluar los efectos de las condiciones de trabajo sobre la salud de los trabajadores o para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peligro para el mismo, para los demás trabajadores o para otras personas relacionadas con la empresa o cuando así esté establecido en una disposición legal en relación con la protección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad.
En todo caso se deberá optar por la realización de aquellos reconocimientos o pruebas que causen las menores molestias al trabajador y que sean proporcionales al riesgo.
Las medidas de vigilancia y control de la salud de los trabajadores se llevarán a cabo respetando siempre el derecho a la intimidad y a la dignidad de la persona del trabajador y la confidencialidad de toda la información relacionada con su estado de salud. Los resultados de la vigilancia serán comunicados a los trabajadores afectados. Estos datos no podrán ser usados con fines discriminatorios ni en perjuicio del trabajador.
El acceso a la información médica de carácter personal se limitará al personal médico y a las autoridades sanitarias que lleven a cabo la vigilancia de la salud de los trabajadores, sin que pueda facilitarse al empresario o a otras personas sin consentimiento expreso del trabajador. El empresario y las personas u órganos con responsabilidades en materia de prevención serán informados de las conclusiones que se deriven de los reconocimientos efectuados en relación con la aptitud del trabajador para el desempeño del puesto de trabajo o con la necesidad de introducir o mejorar las medidas de protección y prevención, a fin de que puedan desarrollar correctamente sus funciones en materia preventiva.
En los supuestos en que la naturaleza de los riesgos inherentes al trabajo lo haga necesario, el derecho de los trabajadores a la vigilancia periódica de su estado de salud deberá ser prolongado más allá de la finalización de la relación laboral.

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OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES:

Otro tema interesante es el relativo a las obligaciones de los trabajadores. Los trabajadores deben cumplir las siguientes obligaciones en materia de Seguridad y Salud en la ejecución y desarrollo de su trabajo:
1. Usar adecuadamente las máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y en general, cualquier medio con el que desarrollen su actividad.
2. Usar correctamente los medios y equipos de protección facilitados por el empresario y de acuerdo con las instrucciones del mismo.
3. No poner fuera de funcionamiento los dispositivos de seguridad y utilizarlos correctamente.
4. Informar de inmediato a su superior jerárquico o a los Delegados de Prevención o al Servicio de Prevención acerca de cualquier situación laboral que, a su juicio, suponga, por motivos razonables, un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores.
5. Contribuir al cumplimiento de las obligaciones sobre seguridad y salud laboral establecidas por la autoridad competente.
6. Cooperar con el empresario para que éste pueda garantizar unas condiciones de trabajo seguras y sin riesgos.

El incumplimiento de estas obligaciones por parte del trabajador, podrá ser sancionado como incumplimiento laboral. Estos incumplimientos se sancionarán según lo establecido en el Convenio Colectivo aplicable y el Estatuto de los Trabajadores. Incluso, como consecuencia de sus incumplimientos, el trabajador puede incurrir en responsabilidad civil (si ocasiona daños o perjuicios a bienes o personas) y responsabilidad penal (si su acción es constitutiva de delito o falta). Nunca tendrá, a diferencia del empresario, responsabilidad administrativa.



.........................................................continuará............................

LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN LA EMPRESA

La gestión de la prevención en la empresa:

Antes de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales la prevención de riesgos se entendía como una actuación encaminada a hacer cumplir las obligaciones en materia de seguridad e higiene en el trabajo para que los accidentes ya ocurridos no se volvieran a repetir. Con la aparición de esta Ley la prevención de riesgos cambia de sentido y pasa a entenderse como una actuación preventiva encaminada a evitar riesgos y daños. Este nuevo concepto implica implantar en la empresa un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales para conseguir un nivel de seguridad, de un lado, y la calidad total en todo el proceso productivo, de otro.

De este modo la gestión de la prevención de riesgos laborales se concibe como “el conjunto de medidas integrado en toda la organización de la empresa, en todas las actividades y todos los niveles jerárquicos que permite prevenir daños para la salud de los trabajadores antes de que éstos se produzcan, actuando sobre todos los riesgos”. Para ello es obligatoria la elaboración de un Plan de Prevención de Riesgos Laborales.

La gestión de la prevención de riesgos laborales necesita:

¨ Un compromiso de la dirección de la empresa.

¨ Definir los objetivos que se quieren conseguir.

¨ Determinar los recursos materiales y humanos para implantar el sistema de gestión de la prevención. Por lo tanto, una o varias personas deben encargarse de la gestión de la prevención de riesgos laborales. Estas personas deben contar con medios materiales para llevar a cabo su función y deben tener una formación necesaria en los niveles básico, intermedio y superior de prevención de riesgos laborales.

Ejemplo de funciones de nivel básico son: promover comportamientos seguros y la correcta utilización de equipos de trabajo y protección, realizar evaluaciones básicas de riesgos, colaborar en la evaluación y control de riesgos, etc. Funciones de nivel intermedio son, por ejemplo, evaluar riesgos, proponer medidas para controlar y reducir los riesgos, promover la prevención en la empresa, etc. Funciones de nivel superior, son, además de las del nivel intermedio, las evaluaciones de riesgos que exijan conocimientos específicos, formación e información a todos los niveles, planificar la acción preventiva y vigilancia de la salud. El nivel básico se consigue con un curso de duración no inferior a 50 horas, el nivel intermedio con un curso de duración no inferior a 300 horas y el nivel superior con un curso de duración no inferior a 600 horas (artículos 34 a 37 y Anexos III, IV, V y VI del R.D. 39/1.997).

En función del número de trabajadores, peligrosidad de las actividades y los riesgos a los que están expuestos los trabajadores se organiza la prevención de riesgos con arreglo a alguna de las siguientes modalidades:

A) ASUMIENDO EL EMPRESARIO PERSONALMENTE TAL ACTIVIDAD.

Sólo se permite esta posibilidad cuando la empresa tenga menos de seis trabajadores que no están expuestos a riesgos importantes, que el empresario desarrolle de forma habitual su actividad profesional en el centro de trabajo y no se desarrollen las actividades recogidas en el Anexo I del R.D. 39/1.997. El empresario puede cubrir el nivel básico, si tiene la formación necesaria, siendo necesario acudir a otra modalidad para cubrir los niveles intermedio y superior.


B) DESIGNANDO EL EMPRESARIO, A UNO O VARIOS TRABAJADORES PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.

Estos trabajadores han de poseer cierta formación en materia de prevención de riesgos laborales para llevar a cabo las acciones preventivas (que se consigue a través de cursos de especialización en esta materia). Pueden cubrir los tres niveles de prevención si tienen la formación necesaria. Si no es así habrá que acudir a alguna de las siguientes modalidades. No se establece un mínimo de trabajadores designados, el R.D. 39/1.997 solo establece que sean en número necesario para desarrollar adecuadamente sus funciones. Se trata de trabajadores de la empresa, que desempeñan su puesto de trabajo y tienen atribuidas las horas que sean necesarias para dedicarlas a la prevención de riesgos laborales.

C) CONSTITUYENDO UN SERVICIO DE PREVENCIÓN PROPIO.

Este servicio de prevención propio será obligatorio cuando estemos ante alguno de los siguientes supuestos:

1) Cuando la empresa tenga más de 500 trabajadores.

2) Cuando no teniendo más de 500, sino entre 250 y 500 trabajadores, éstos desarrollen actividades que presentan riesgos para la salud de los mismos.

3) Empresas no incluidas en estos dos supuestos anteriores, pero que por la peligrosidad de sus actividades o por la frecuencia o gravedad de la siniestralidad, así lo decida la autoridad laboral.

Las personas encargadas deben cubrir los tres niveles de prevención de riesgos laborales. Además sus integrantes se dedican de forma exclusiva a esta actividad. Debe contar con dos de alguna de las siguientes disciplinas o técnicas: SEGURIDAD, HIGIENE, MEDICINA DEL TRABAJO, PSICO-SOCIOLOGÍA Y ERGONOMÍA.

D) RECURRIENDO A SERVICIOS DE PREVENCIÓN AJENOS.

Se recurrirá a uno o varios servicios de prevención ajenos cuando los casos A) y B) no sean suficientes para realizar la actividad preventiva por falta de formación y no concurran las circunstancias del apartado C). En estos supuestos, se debe concertar el servicio de prevención con una entidad especializada. También es frecuente acudir a ellas cuando falta por cubrir alguna de las funciones específicas del nivel superior, como es el caso de la Vigilancia de la Salud y para hacerse cargo de aquellos riesgos no asumidos.

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El artículo 22 bis del R. D. 39/1997 determina algunos supuestos en los que es obligatoria la presencia en el centro de trabajo de los recursos preventivos, cualquiera que sea la modalidad de organización elegida:

1) Cuando los riesgos puedan verse agravados o modificados, en el desarrollo del proceso o la actividad, por la concurrencia de operaciones diversas que se desarrollan sucesiva o simultáneamente y que hagan preciso el control de la correcta aplicación de los métodos de trabajo.

2) Cuando se realicen las siguientes actividades o procesos peligrosos o con riesgos especiales:

* Trabajos con riesgos especialmente graves de caída desde altura.
* Trabajos con riesgo de sepultamiento o hundimiento.
* Actividades en las que se utilicen máquinas que carezcan de declaración CE de conformidad por ser su fecha de comercialización anterior a la exigencia de tal declaración con carácter obligatorio, que sean del mismo tipo que aquellas para las que la normativa sobre comercialización de máquinas requiere la intervención de un organismo notificado en el procedimiento de certificación, cuando la protección del trabajador no esté suficientemente garantizada no obstante haberse adoptado las medidas reglamentarias de aplicación.
* Trabajos en espacios confinados (recinto con aberturas limitadas de entrada y salida y ventilación natural desfavorable, en el que pueden acumularse contaminantes tóxicos o inflamables o puede haber una atmósfera deficiente en oxígeno, y que no está concebido para su ocupación continuada por los trabajadores).
* Trabajos con riesgo de ahogamiento por inmersión.

3) Cuando la necesidad de dicha presencia sea requerida por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, si las circunstancias del caso así lo exigieran debido a las condiciones de trabajo detectadas.

Auditorías de la gestión de prevención de riesgos laborales:

Esta gestión de Prevención de Riesgos Laborales cuenta con un instrumento cuya finalidad es evaluar la eficacia del sistema de prevención. Son las auditorias, que serán obligatorias si concurre alguno de estos requisitos:

* Si la empresa ha de adoptar medidas preventivas tras la evaluación de riesgos.

* Cuando no se recurra a un servicio de prevención ajeno y la prevención se gestione con medios propios (propio empresario, si éste designa a uno o varios trabajadores o si constituye servicios de prevención propios). Asimismo, las empresas que desarrollen las actividades preventivas con recursos propios y ajenos deberán someter su sistema de prevención al control de una auditoria o evaluación externa. Quedan exceptuadas, en este caso, las empresas de menos de 6 trabajadores en las que la prevención la asuma el empresario o los trabajadores y así lo comuniquen a la autoridad laboral.

La primera auditoria del sistema de prevención de la empresa deberá llevarse a cabo dentro de los doce meses siguientes al momento en que se disponga de la planificación de la actividad preventiva. La auditoría deberá ser repetida cada cuatro años, excepto cuando se realicen actividades incluidas en el Anexo I del R.D. 39/1.997, en que el plazo será de dos años. En todo caso, deberá repetirse cuando así lo requiera la autoridad laboral, previo informe de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social y, en su caso, de los órganos técnicos en materia preventiva de las comunidades autónomas, a la vista de los datos de siniestralidad o de otras circunstancias que pongan de manifiesto la necesidad de revisar los resultados de la última auditoría.

Las auditorias las realizan personas físicas o jurídicas especializadas, independientes de la empresa y autorizadas por la autoridad laboral competente. Las personas físicas o jurídicas que realicen la auditoria del sistema de prevención de una empresa no podrán mantener con la empresa vinculaciones comerciales, financieras o de cualquier otro tipo, distintas a las propias de su actuación como auditoras, que puedan afectar a su independencia o influir en el resultado de sus actividades. Del mismo modo, tales personas no podrán realizar para la misma o distinta empresa actividades de coordinación de actividades preventivas, ni actividades en calidad de entidad especializada para actuar como servicio de prevención, ni mantener con estas últimas vinculaciones comerciales, financieras o de cualquier otro tipo, con excepción de las siguientes:

· El concierto de la persona o entidad auditora con uno o más servicios de prevención ajenos para la realización de actividades preventivas en su propia empresa.

· El contrato para realizar la auditoria del sistema de prevención de un empresario dedicado a la actividad de servicio de prevención ajeno.

Las empresas podrán someter con carácter voluntario su sistema de prevención al control de una auditoria o evaluación externa para permitir la adopción de decisiones dirigidas a su perfeccionamiento y mejora. Las auditorias voluntarias podrán realizarse en aquellos casos en que la auditoria externa no sea legalmente exigible o, cuando siéndolo, se realicen con una mayor frecuencia o con un alcance más amplio a los establecidos en el capítulo V del R.D. 39/1.997.

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Además, los trabajadores pueden participar en la prevención de riesgos laborales a través de dos figuras: los delegados de prevención y el comité de seguridad y salud.

MEJORAR EL LIDERAZGO

A continuación el modelo SIRVE expuesto en el libro El Secreto de Ken Blanchard y Mark Millar, editorial Norma, 2005.

• Ser capaz de ver el futuro, que el equipo tenga claro hacia donde se dirige. Pueden ayudar estas preguntas: ¿Cuál es el propósito de mi equipo? ¿Dónde quiero que esté dentro de X tiempo? ¿Qué valores quiero que rijan el comportamiento de mi equipo? ¿Quién/es dentro de mi equipo puede/n colaborar en la definición de los objetivos? ¿Cómo comunico mi visión de futuro al equipo?
  
• Implicar y desarrollar a otros; conocer lo que aporta cada subordinado y aprovecharlo allí donde genera valor. Pueden ayudar estas preguntas: ¿Cuánto tiempo invierto en detectar el talento en mi equipo? ¿Cuáles son las principales características que me interesan en las personas de mi equipo? ¿Hasta qué punto he comprometido con éxito a cada uno de los miembros de mi equipo? ¿Qué 4 o 5 cosas concretas podría hacer para comprometer a mi gente más efectivamente con el trabajo del equipo y con la empresa? ¿Cómo promuevo el desarrollo de mi gente?
  
• Reinventar continuamente. La mejora es infinita, siempre podremos mejorar la calidad, el tiempo y/o el coste. Pueden ayudar estas preguntas: ¿Qué sistemas o procesos deben ser cambiados en mi área para mejorar el desempeño? ¿Qué tenemos que hacer de manera diferente para mejorar significativamente nuestro servicio el próximo año? ¿Cómo podemos hacerlo en menos tiempo? ¿Cómo podemos hacerlo con menor coste? ¿Cómo podemos hacerlo con mayor calidad?
  
• Valorar los resultados y las relaciones. El fin no justifica los medios, por lo que hay que equilibrar la orientación a los resultados con la orientación a las personas. Pueden ayudar estas preguntas: ¿Cuánto énfasis pongo en obtener resultados? ¿De qué manera he expresado mi aprecio por trabajos bien realizados? ¿Cada cuanto lo hago?
  
• Encarnar los valores. Para generar confianza en los subordinados hay que demostrar los valores que uno profesa. Pueden ayudar estas preguntas: ¿Cómo puedo integrar mejor los valores de la empresa en la manera de funcionar del equipo? ¿Cómo puedo reconocer y recompensar a las personas que encarnan esos valores?

¿VALORAMOS REALMENTE EL TALENTO?

En la actualidad, en España, se está produciendo el fenómeno de los programas de televisión en los diferentes canales de temática similar para demostrar si se tiene talento o valía en diferentes disciplinas. El nombre de estos programas, su formato y su jurado es diferente, sin embargo tratan sobre los mismo y caen en los mismo errores.

Para empezar la limitación de tiempo; creo que no se puede demostrar si se tiene talento en tan solo 3 minutos, ante el criterio subjetivo de un jurado. Si lo comparamos con nuestras entrevistas, nosotros les dedicamos bastante más tiempo, porque no buscamos que alguien sepa cantar, bailar o hacer el "parias". Queremos alguien, que pudiera hacer cualquiera de estas actividades, pero que encaje en la empresa, por lo que nos interesa también su actitud, su experiencia anterior, sus capacidades de adaptación, ... vamos, una larga lista de cualidades y aptitudes necesarias para nuestra empresa. ¿Os imagináis si nuestras entrevistas durasen simplemente 3 minutos?

Está claro que la televisión es dinámica y funciona de esta manera, al fin y al cabo, lo importante es la audiencia, no el ganador del programa. Sin embargo, hay que dejar a los concursantes que hagan su espectáculo en el tiempo necesario para demostrar lo que hacen, cumplan o no con el perfil buscado; antes que nada el jurado tiene que ser profesional y tener respeto hacia todos los concursantes, algo que no pasa de forma habitual en estos programas. ¿O acaso nosotros nos levantamos y le decimos a algún candidato flojo, "¡ALE!, que no eres lo que busco, ¡adiós!" ? Pues como que no. Lo que para ellos es una herramienta de audiencia, para nosotros, no es válido. Tenemos que actuar con más tacto.

Sin olvidar que tener valía en una disciplina o profesión, cuesta mucho esfuerzo y sacrificio alcanzar un nivel adecuado. La preparación previa es esencial; nadie nace enseñado. Lo mismo nos pasa a nosotros cuando vemos que algún candidato hace la entrevista y no se la ha preparado... no sabe nada de nuestra empresa, de lo que hacemos, o incluso, no sabe explicar con claridad su experiencia laboral. ¿Qué podemos esperar de ese candidato?

Las menos veces, nos encontramos con una persona que, de forma innata, tiene una habilidad o facilidad determinada. Pero no por ello ha de bajar la guardia y no prepararse. Sólo así se logra alcanzar el éxito y si no se hace, se recibirán muchas negativas. Tenemos que aprender de las dificultades y resultados negativos ya que nos tienen que ayudar a reconocer nuestras carencias para trabajar en mejorarlo y así alcanzar nuestro sueño.

Las personas que ante las negativas tiran la toalla demuestran que realmente no querían alcanzar esa meta porque demuestran que no tienen interés en seguir preparándose para ser un buen profesional en aquello elegido para vivir.

El éxito (bien de un programa o bien de un puesto de trabajo) cuesta alcanzarlo y hay que ir paso a paso. Tenemos que ir consolidándonos de forma progresiva para obtener nuestro objetivo. Lo que se consigue sin esfuerzo desaparece más rápido de lo que llegó. Normalmente debido a que no se valora ni se cuida para no perderlo.

En fin, estos programas, al fin y al cabo, no se alejan de nuestra labor de selección. Es una forma más abreviada, centrada, no en la búsqueda del mejor candidato, sino, del espectáculo. Ahí es donde nos diferenciamos. Para ellos, el fin del programa, es el fin de la necesidad del candidato. A nosotros, por el contrario, es el principio.

HUMILLACIÓN PROFESIONAL

Es sorprendente como en nuestros días es posible encontrarse en el entorno laboral situaciones de verdadero abuso y humillación entre compañeros de trabajo. Más espeluznante aún es que muchos compañeros son testigos de estas situaciones de “linchamiento psicológico” a un compañero y, a pesar de ello, vuelven la vista a un lado como si nada pasase. Estas personas son encubridores de los profesionales que maltratan, de palabra o de obra, a otros compañeros. Hay que reprocharles este tipo de comportamiento sea cual sea su cargo.

No hay razón alguna que justifique atentar contra la dignidad de otro compañero, ignorarle de forma premeditada cuando se dirige a nosotros, reírse de un compañero delante de otros compañeros, infravalorarle en público, etc.

Podemos tener conflictos en el ámbito laboral con compañeros de trabajo con razones de peso para ello, sin embargo, esto, no nos da derecho a llevar el problema al terreno personal. Ante todo, hay saber comportarse con las personas con las que nos toca convivir diariamente a nivel profesional.

Si tenemos un conflicto con un compañero tenemos que solucionarlo lo antes posible a través del dialogo para aclararlo y solucionarlo. El ignorar a esa persona no va a solucionar nada; lo único que se va a conseguir es agravar el problema. Y digo yo ¿esto qué efecto positivo consigue? De forma rotunda contesto que ninguno.

Párate a pensar fríamente ¿cómo te sentirías tú si se te ignorase o humillase cuando te dirigieras a un compañero? Igual de grave es que te lo hagan a ti como hacerlo tú por lo tanto no busques excusas tontas para justificar este tipo de actos. Hay que perseguir este tipo de actos y sancionarlos de forma ejemplar.

Tenemos que reunirnos en privado con este trabajador y, antes de nada, escucharle para que nos explique qué le ha pasado sin juzgarlo, luego tendremos que hacerle ver su equivocación y ayudarle a buscar una solución satisfactoria para ambas partes.

Detrás de este tipo de comportamiento totalmente reprochable se encuentran motivaciones personales de inseguridad, prepotencia, ignorancia, que les hace ser agresivos o groseros como signo de fuerza para anular a sus compañeros y así poder destacar con este tipo de tácticas para tapar sus carencias.

Para ser el mejor no necesitas hundir ni humillar a tu compañero.

Si tienes la desgracia de convivir en tu trabajo con profesionales de este calibre, no lo permitas y plántales cara, no poniéndote a su nivel, sino ignorando sus reproches y continuando con tu labor, ya que si ve que no te afecta le estarás venciendo.

No basta con decir no trates a los demás como no quieres que te traten a ti sino que hay que ir más allá; ponerlo en práctica no cuesta tanto, solo es cuestión de tener voluntad de querer hacerlo.

¿Quién es peor, el que humilla o el que es testigo mudo de la humillación?

INVOLUCRACIÓN

Cada vez más, las organizaciones precisan la implicación de sus trabajadores para conseguir que los proyectos que la representan sigan alcanzando grandes cotas de éxito.

Hoy en día, las cúpulas directivas de todas las compañías solicitan e incluso exigen a sus mandos intermedios que consigan la involucración de todos sus trabajadores en los proyectos que participan y que la representan.

Eso sí, no son conscientes de que esto es muy difícil de conseguir y que para poder exigirlo tiene que haber preparado el camino, paso a paso, para lograrlo. Todo lleva su proceso y si en una compañía no se involucra su personal, lo primero que tienen que preguntarse sus dirigentes es un par de cuestiones ¿Qué motivos he dado a mis trabajadores para implicarse? ¿Qué debería hacer para conseguirlo?

Desgraciadamente, estas cosas no se pueden conseguir a la fuerza, es decir, la implicación en la compañía tiene que surgir de forma espontánea por parte de sus miembros. No olvidemos que involucrarse con la organización no es simplemente desempeñar el trabajo adecuadamente sino que es vivirlo y sentirlo como una pequeña parcela de ti, que te reconforta, porque ha llegado a lo que es por los granitos de arena que vas aportando tu y todos los miembros que la representáis.

Si no se consigue, hay que detectar qué muros son los que hay que superar. Una vez detectados, tenemos que ponernos manos a la obra para derribarlos y una vez conseguido, sino conseguimos su involucración, la conclusión es que quizás no tengamos a las personas adecuadas.

Voy a proceder a enumerar los frenos o muros más habituales que hacen que los trabajadores se echen atrás cuando hay que implicarse en su trabajo:

- El superior jerárquico muchas veces frena a los miembros de sus equipos a implicarse debido a que no sabe transmitir de forma clara los objetivos a alcanzar. Por otro lado a veces no saben motivar ni incentivar a sus trabajadores en los proyectos que participan porque el primero que no lo hace es él. Es fundamental elegir de forma correcta a los mandos intermedios ya que de ellos va a depender en gran medida que sus subordinados, den la talla o fallen a la hora de representar, día a día, a la compañía.

- Cuando los objetivos que tenemos que conseguir son inexactos o contradictorios es muy difícil que los miembros de la compañía den lo máximo de si mismos por ella; no tienen claro el objetivo, ni mucho menos se les ha explicado correctamente qué se espera de ellos, además de no ser conscientes de que su trabajo es importante para la compañía.

- Falta de autonomía de nuestros trabajadores. Si en su trabajo diario están constantemente supervisados hasta en las tareas más sencillas no vas a conseguir que se sientan responsables del trabajo que desempeñan. Si quieres conseguir que sean responsables se les tiene que dar autonomía en el desempeño del mismo. Así se sentirán valorados y conseguirán una mayor implicación en lo que hacen porque sentirán que se confía en ellos.

- Inexistencia de procedimientos claros. Esto haces que los trabajadores no se involucren porque perciben que no hay claridad, transparencia y homogeneidad en las actuaciones a seguir por su compañía en situaciones similares que son tratadas de forma subjetiva en función de quien sea su protagonista. Para evitar esto tenemos que aplicar las mismas reglas del juego a todas las personas, sin hacer distinciones por el rol que ocupen en la empresa. Es esencial que estén bien definidas las políticas de la compañía para evitar malentendidos.

- No percibir que formas parte del juego. La consecución de objetivos ha de tener su recompensa. Para ello, es lógico que aquellos que demuestren esfuerzo y buen hacer tengan su recompensa. Aparte de un "gracias", que nunca nos viene mal a nadie, se suele optar por un aumento salarial. Claro está, este aumento ha de estar justificado, sino, el ajuste salarial dejará de ser visto como un aliciente para realizar el trabajo correctamente. El tipo "dorador de píldora" que tiene toda empresa, no ha de ser visto como el método de llegar al aumento salarial. Así que los trabajadores de una compañía tienen que sentir que tienen mucho que ganar o perder en función de lo hagan en el terreno de juego de su puesto de trabajo.

- Percibir que tu compañía, a parte de estar saneada económicamente, no tiene un proyecto de futuro solidó a nivel global que hace que los miembros de la misma no se impliquen de forma excepcional porque perciben que dentro de la misma hay desunión y conflictos superfluos evitables. Lo que engrandece a una compañía es el personal que forma parte de ella y todos tienen que ir en la misma dirección porque sino tendremos un buen continente al que le hará "perder gas" su contenido.

Así que para exigir involucración antes hay que analizar si tenemos los ingredientes correctos para conseguirlo en nuestras compañías. Por lo tanto, hay que ser más autocráticos y exigentes con las personas que nos tienen que ayudar a conseguir la máxima implicación en nuestra organización.

Si conseguimos crear un buen ambiente de trabajo donde todos los integrantes sientan que son partes importantes del mismo. Además permitimos y aceptamos los errores de los miembros de nuestra compañía para que, así, aprendan y evolucionen, día a día, en el desempeño de su trabajo les estaremos transmitiendo ilusión a los integrantes de nuestro barco.

Con todo esto, haremos que, de forma natural, surja la implicación de los trabajadores que quieran llegar a ser alguien en la compañía que valora los esfuerzos y los recompensa. A parte de no tratar a todos por igual, ya que hay que tratar a cada uno como se merece porque el sacrificio de todos no es el mismo y se tiene que reflejar en el día a día.

"NECESITO GENTE"

El departamento de recursos humanos es el encargado de reclutar los diferentes perfiles profesionales que se requieren por parte de los diferentes departamentos de su empresa.

Podemos afirmar que los diferentes departamentos de una empresa son los "clientes" de recursos humanos. Son con ellos con los cuales tenemos que gestionar sus peticiones de personal una vez que éstas estén previamente justificadas y aprobadas conforme a sus previsiones anuales reflejadas en los correspondientes presupuestos internos.

"NECESITO GENTE" no es la forma de pedir un recurso. Está claro, que debemos inculcar entre nuestros compañeros que nos pidan "gente" que utilicen aquellas herramientas que nos permitan seleccionarles a los candidatos adecuados.

Necesitaremos, pues, un perfil, con aquellas características que sean requeridas, experiencia, conocimientos específicos, incluso, rasgos personales si fueran necesarios.

Lo único que hay que tener claro es que, antes de poner en marcha el correspondiente proceso de selección, se ha tenido que producir un trabajo previo de coordinación entre el solicitante del recurso y el encargado de buscarlo. Además, se tiene que justificar adecuadamente la necesidad real de ese recurso.

Es fundamental, para poder ser efectivos en el proceso, avisar con tiempo suficiente para que el departamento de recursos humanos pueda poner en marcha el proceso selectivo completo más adecuado en función de cada solicitud. Lo ideal sería que al menos se pudiera avisar con una antelación de 3 a 4 semanas porque las necesidades de recursos no surgen de un día para otro, a no ser que sea un baja voluntaria no esperada.

Ocurre, de vez en cuando, que se puede proveer dicho recurso a través de promoción interna. Para eso, bien los responsables de cada departamento pueden valorar a candidatos internamente, o bien, pueden presentar su candidatura aquellos trabajadores que estarían interesados en promocionar siguiendo el cauce adecuado.

Otras veces, es necesario echar mano de ayuda externa para cubrir determinados perfiles. Pero para poder analizar qué es lo más conveniente, es necesario contar con el tiempo lógico para poder hacer las cosas de modo profesional.

Recomiendo también exigir la oportuna petición de ese recurso por escrito, especificando aquellos requisitos imprescindibles que tenga que tener el candidato finalmente seleccionado. Así, se evitarán posteriores malentendidos de diferenciadas entre lo solicitado y lo seleccionado. No olvidemos que el departamento de recursos humanos se tiene que guiar por aquellos aspectos que cada departamento determine necesarios. Cada departamento, necesitará un perfil distinto y la selección del recurso adecuado tendrá que estar muy bien definida, para que el candidato sea adecuado para el puesto.

Esto es lo ideal, sin embargo, los procedimientos están muy bien a nivel teórico, eso si luego en la práctica los diferentes profesionales no los cumplen porque les resulta más cómodo hacerlo a su manera.

Voy a pasar a detallar los errores más habituales:

- Presentar una previsión de necesidades de personal a principios de año totalmente irreal y que posteriormente descuadra por mucho con la realidad de este departamento. Esto pasa por hacer el estudio previo de forma aleatoria. Después sobran recursos cuando anteriormente faltaban y se tienen que tomar medidas drásticas.

- Solicitar nuevas peticiones de personal que posteriormente se cancelan porque observan que haciendo reestructuraciones dentro de sus departamentos no es necesario incorporar a ningún nuevo recurso. Hay que saber a ciencia cierta la ocupación real de cada miembro de nuestros equipos para evitar exceso o escasez de trabajo para los recursos habituales de cada área de nuestra organización.

- Pedir un recurso con determinadas especificaciones y tras incorporar lo solicitado resulta que no encaja con los que pidió el departamento pertinente porque indica que no cumple determinado requisito que no especifico en la petición escrita inicial. No se pueden dar las cosas por echas o por conocidas si no se indican detalladamente en las especificaciones concretas de cada nueva necesidad de personal. Cuanto más se concrete lo que se necesita más probabilidad de encontrar candidatos que encajen con lo pedido en el menor tiempo posible. También tiene que haber coherencia entre los que se pide y lo que se ofrece.

- Incumplir los plazos lógicos para hacer las peticiones de nuevos recursos al departamento de recursos humanos. Los diferentes departamentos tienen que ser conscientes de la mayor o menor dificultad para cubrir cada nuevo perfil solicitado para en función de eso adelantar la petición lo máximo posible. Un proceso de selección lleva su tiempo el poderlo hacer bien.

Es fundamental que haya coordinación entre el departamento de recursos humanos y los responsables de pedir los nuevos recursos de cada departamento para ir todos en la misma línea.

Está claro que surgirán complicaciones en el camino, sin embargo, no hay nada imposible con predisposición a hacer lo mejor para los intereses de la compañía.

En caso de no solicitar las nuevas peticiones de recursos conforme al procedimiento establecido y adecuado en cada compañía, pienso que habría que denegar esa nueva incorporación, hasta que se solicite conforme a lo estipulado en el protocolo interno de la compañía. De esta manera, acostumbramos a nuestros "clientes internos" a hacer las cosas de la forma correcta. Eso sí, este tipo de decisiones tienen que venir avaladas por la cúpula directiva para evitar interpretaciones dispares de las reglas comunes a todos.

Aunque sea reiterativo, es fundamental tener claro los procedimientos, para que, de forma organizada, sea efectivo cualquier proceso de selección. La empresa, es la que, así, sale ganando.

CREER EN UNO MISMO

Todos en esta vida tenéis sueños que queréis alcanzar con respecto a vuestro futuro profesional. El alcanzarlos o no va a depender al 100% de vosotros mismos. Tenéis que creer en vosotros mismos y sacar fuerzas de donde sea a pesar de las dificultades que os encontréis en el camino hacia vuestros sueños.

Desde muy pequeña, una niña tenia plena ilusión por lograr su sueño, de ser una gran bailarina de ballet, para ello se preparó a conciencia contando con el apoyo de su familia. Un buen día, cuando era una adolescente, se presento a las pruebas para conseguir una de las plazas vacantes de bailarina en, El Houston Ballet, una de las compañías de danza más prestigiosas de América.

Aun le quedaba mucho camino por recorrer, sin embargo, llevaba muchos años de preparación y tenia una gran técnica. Así que saco pecho y realizo la prueba con todas sus fuerzas. Al finalizar la audición el director de esta compañía le dijo que jamás llegaría a ser una bailarina de primera fila.

La joven muchacha tras salir de la prueba estaba desolada y hundida sin que hubiese consuelo para ella.

Tras mucho meditarlo decidió que lo mejor era abandonar su carrera como bailarina y dedicarse a otras cosas. A pesar de su decisión las personas de su círculo más cercano intentaron hacerle cambiar de opinión sin conseguirlo.

Pasaron los años y la joven se convirtió en adulta dedicando su vida a otras actividades profesionales. Un buen día, paseando por el centro de su ciudad con su marido e hijo, vio un cartel anunciando que El Houston Ballet, actuaba en su ciudad en próximas fechas.

Esto hizo revivir en su interior el gran cambio que supuso en su vida esa audición para esta compañía. No lo pensó dos veces y decidió comprar localidades para asistir a la función de la misma. Llego el día de la función y tras finalizar la actuación se armo de valor y fue a los camerinos en busca del director que un día trunco su sueño de ser bailarina. Al encontrarse frente a el, le increpo, que por su dureza tras finalizar la audición, decidió dejar la carrera de baile.

El director le contesto pausadamente, el día que tu hiciste la prueba otras 40 bailarinas también se presentaron a la prueba y a todas ellas tras finalizar la misma sabes que les dije "que jamás llegarían a ser bailarinas de primera fila".

La moraleja de esta historia, que se puede trasladar a cualquier ámbito, es que por muchas negativas que os podáis llevar en el camino hasta alcanzar vuestra metas, el llegar o no a cumplir con vuestros sueños, va a depender enteramente de vosotros. Si por una negativa o dificultad en el camino, tiráis la toalla, es que realmente no creéis en vosotros mismos ni en vuestros sueños.

No podéis permitir que nadie os haga renunciar a conseguir vuestros sueños profesionales. Estas personas que os dan una negativa pueden estar equivocadas y a pesar de las dificultades tenéis que sacar fuerzas de donde sea para continuar.

Si os preparáis a conciencia, tenéis muchas fuerzas y creéis plenamente en vuestras posibilidades más tarde o temprano alcanzareis vuestros sueños. Por lo tanto antes de tirar por la borda muchos años de preparación y sacrificio pensároslo dos veces por que esta decisión os puede penar el resto de vuestras vidas.

No olvidéis que el peor enemigo de vosotros mismos sois vosotros mismos. Muchas veces el camino más fácil es rendirse sin pensar que os quedaba muy poco para llegar a vuestra meta.

Los ganadores no sois los primeros en llegar, sino aquellos, que a pesar de las dificultades llegáis con éxito a la meta, que no es otra, que conseguir vuestros sueños.

Por lo tanto no culpéis a terceras personas de las decisiones que tomáis vosotros mismos.

Tomad nota de la joven que no alcanzó su meta y la pregunta que le haríamos a ella contestarla vosotros mismos ¿Por qué no alcanzó su meta de ser una gran bailarina?

CON LO QUE YO HAGO, ME TENDRÍAN QUE PAGAR MÁS

Tenemos que partir del hecho de que muy pocos trabajadores estáis conformes con vuestro salario, cobréis lo que cobréis, porque siempre vais a considerar que merecéis cobrar más.

Los intereses del trabajador y del empresario son diferentes. El empresario estudiará subir vuestros salarios siempre y cuando los beneficios de que lo que producís o aportáis es superior a lo que el desembolsa por tener vuestros servicios.

Por otro lado, vosotros no vais a estar descontentos siempre que lo que recibís de salario se corresponda con el esfuerzo y sacrificio que os exige el desempeño de vuestro trabajo.

El problema comienza cuando alguna de ambas partes tiene la sensación de que recibe menos de lo que el aporta. Tenéis que poder justificar estas sensaciones mediante hechos tangibles que lo demuestren. Todos creemos que hacemos mucho. Otros, no lo creen, pero lo venden, con el fin de sacar "tajada" de esos comentarios.

El que realicéis bien las funciones que conlleva vuestro puesto de trabajo no justifica, por si, una subida salarial. El salario que recibís todos los meses ya es por esto.

El hecho de que tengáis más carga de trabajo, tampoco justifica una subida salarial. La carga de tareas de los diferentes puestos suele ser temporal, según el puesto, claro está. Si durante todo el año tenéis más trabajo del que podéis abarcar desempeñando vuestras tareas a un ritmo adecuado de producción tenéis un problema de gestión. Quizás esto se solucione incorporando más recursos a ese departamento o reestructurando el trabajo.

Es muy importante que los responsables de cada departamento calculen correctamente el número de recursos que necesitan para sacar de forma adecuada el trabajo del mismo. Aquí es donde muchas empresas fallan. Las previsiones se hacen "sobre la marcha" cuando deberían hacerse con más antelación.

Bajo mi punto de vista, el desempeñar todas las funciones de otro puesto de trabajo diferente al nuestro de forma habitual sí que justificaría una subida salarial. La empresa, si realmente cuida a sus empleados, verá en vosotros, un esfuerzo extra que se verá recompensado.

Otra cosa es que comencemos a desempeñar, de forma progresiva, las funciones del cargo superior para aprender y demostrar que estamos capacitados para el mismo.

Tomar responsabilidades extra, el tener que tomar decisiones de forma independiente, la supervisión de equipos de trabajo, distribuir y planificar el trabajo de otras personas para llegar al cumplimiento de objetivos de un departamento, la apertura de nuevas vías de negocio, conseguir un volumen de objetivos superior a los establecidos, solucionar conflictos, etc. son razones legítimas para poder justificar esa subida, siempre y cuando, no se trate de una ocasión excepcional.

Por otro lado, no olvidéis que el cobrar más, os va a requerir mayor esfuerzo y sacrificio en el desempeño de vuestro puesto de trabajo. Se olvidará uno de la filosofía "del boli caído" al llegar la hora de salida.

Hoy en día muchos trabajadores quieren cobrar más haciendo lo menos posible, sin tener demasiadas responsabilidades. Esto es totalmente incongruente y denota, o mucha cara o que están alejados de la realidad de la vida laboral.

Igualmente hay que romper con ideas antiguas, como la costumbre de que todos los trabajadores que ocupen un mismo puesto de trabajo tienen que cobrar lo mismo. Soy de la opinión que entre las personas que ocupan un mismo puesto de trabajo, siempre hay quien destaca, quien realiza una mejor labor para la empresa... y son éstos los que deben cobrar más. La empresa privada, bajo ningún concepto, puede compararse a la función pública, donde dos personas cobran lo mismo a pesar de que uno trabaje mucho y el otro muy poco; así de bien funciona. Tendemos a compararnos con el prójimo sin analizar las razones que motivan que otra persona cobre más que nosotros por desempeñar las mismas funciones.

Me gustaría que respondieseis a las siguientes preguntas para comenzar el debate:

¿Si fueseis directores de una empresa, qué variables tendríais en cuenta para aceptar o denegar subidas salariales?
¿Motivos que según vosotros motivan una subida salarial?
¿Os consideráis bien pagados? Pero por favor, no respondáis con un sí o un no. Contestad con un poco mas de detalle.

Si cultiváis vuestro talento de jóvenes, cuando estéis llegando al fin de vuestro ciclo laboral, llegará el momento de que recojáis la recompensa por ello. Por el contrario, si tratáis con desprecio vuestro potencial, cuando lleguéis a ese mismo punto, seréis necios y gruñones por las oportunidades perdidas.