Funky Businnes

Bueno, esta es mi primera intervención el el Blog de la Comunidad. Tras meses incontables de búsqueda incesante de algo sobre lo que escribir, me permito introducir mis reflexiones sobre el libro "Funky Businnes", libro de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström que sin duda uno de nuestros lectores, INTOKU, habrá leído. En fin, espero que no se haga demasiado aburrido dada su extensión.

FUNKY BUSINNES

“Funky Business” nos habla de la gestión de la empresa y de los negocios, en general, del talento humano y de cómo explotarlo para alcanzar el éxito en el nuevo orden mundial.

En la actualidad, el mundo empresarial no tiene tanto poder como antaño. Los autores del libro proclaman la fuerza del consumidor, que ya no se conforma con un buen producto sino que busca el mejor producto, dadas las características de los mismos y el coste, entre otros. Para hacer frente a las empresas que abusen de su posición, crean asociaciones de consumidores que les protegen, asesoran e incluso demandan a las empresas, generando costes de diferentes tipos, además de la posible pérdida de un prestigio social. El cliente ahora tiene la razón, es selectivo, exigente y astuto, conforma un stakeholder de gran peso en ocasiones.

Por otra parte, los autores proclaman la primera fase de una “revolución obrera”. Afirman que el poder está en los empleados y no en la empresa y este poder reside en la parte superior de su cuerpo, concretamente en esa que sostiene el cuello. El cerebro, esa materia gris de la que apenas usamos un 10% de nuestra capacidad, es la fuente de poder, y el que mejor sepa manejarla, se llevará todos los éxitos. El conocimiento es el motor del éxito.


EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE PODER

La gestión empresarial no tiene en cuenta el proceso de producción, la cadena y el mono del obrero se han sustituido por el talento y los trabajadores de cuello blanco. ¿Cuál ha sido el factor clave impulsor del cambio? INTERNET.

En efecto, la información a través de este medio viaja casi a la velocidad de la luz, estamos a “un solo click” del conocimiento, que ahora se abre a todos nosotros de forma prácticamente gratuita. La información (y desinformación) está por todas partes, esperando a ser devorada por los usuarios, para bien o para mal de la sociedad, sólo hay que saber cómo buscarla.

La exclusividad del producto es prácticamente imposible. Podemos lanzar un producto al mercado, en meses, semanas, días o puede que horas ya no seremos los únicos en ofertarlos. Los competidores encontrarán la forma de imitarnos y reducirán nuestra ventaja. Si además son capaces de ofertar un producto similar a un precio más asequible habremos perdido una oportunidad de éxito. Los productos sustitutivos se convierten en un lastre para el beneficio empresarial.

Por eso, las empresas ahora no se conforman con los empleados “soldado”, buscan a los empleados “estrella” que les lleven al éxito y además, se preocupan de gestionar el conocimiento, de forma que intentan que la información no fluya dispersa por la organización, sino que esté controlada, se sepa lo que nuestros empleados “saben hacer” y se transmita por toda la red, impregnando al resto de trabajadores para que un elemento tan valioso no se pierda en caso de una fuga de cerebros.

Por su parte, los empleados tampoco se conforman con una empresa estándar en la que permanecer toda su vida sino que buscan su desarrollo profesional y promoción. De no encontrarlo, ten por seguro que abandonarán tu organización, ¿estás dispuesto a asumirlo? Parece que la parte más fuerte de la relación laboral ya no eres tú, empresario…

Quien tenga el conocimiento tendrá el poder y el poder está en manos de la gente… O en sus cerebros.

LA NUEVA ORGANIZACIÓN. LO VIEJO Y LO NUEVO


Las empresas sólo tienen dos formas de actuar en el mercado de bienes y servicios estratégicamente, a través del liderazgo en costes o a través de la diferenciación del producto. La posición competitiva que escojan determinará su posición en el mercado. ¿Qué opción has elegido? ¿Aprovecharás un nicho de mercado “estable” o medianamente estable (ya no hay nada estable, a parte del trabajo del funcionariado) o, por el contrario, crees que puedes llegar a ser único e inimitable? ¿Escogiste la primera opción? ¡¡Nunca serás funky!!

La evolución del trabajo ha llevado aparejada la evolución de la concepción de empresa. Atrás quedan los días en los que el trabajo debía ser medido en tiempos, en los que el trabajador estaba atado a la cadena y era “literalmente” engullido por la cadena (como Chaplin en “Tiempos Modernos”…). Como ya dijimos al comienzo de la exposición ya no necesitamos organizaciones altamente burocratizadas, con una excesiva jerarquía y cuyo motor es la “mano” de obra.

En la actualidad, la diversidad de productos nos da un amplio margen a los consumidores de elegir y consumir, siempre consumir. Consumir sin medida, todo lo mueve el consumo. La clave está en saber qué se va a consumir.

Innovar, sorprender, identificar al cliente potencial y desarrollar el producto que va a ser consumido durante un corto espacio de tiempo y después se olvidará (como las estrellas fugaces de la música comercial, como una canción del verano).

Funky obliga a la constante búsqueda de los elementos que nos hagan diferentes al resto, tenemos que ser únicos e inimitables, insustituibles… ¿Cómo hacerlo? Mediante el diseño, la garantía, el servicio post-venta, la imagen, y sobre todo, con nuestro activo más valioso, el intangible, las personas. El producto se olvida, el conocimiento reforzado día a día es la clave del éxito.


¿Cómo es Funky, S.A.?


1.- Eficiente. La gente funky no trabaja más, trabaja mejor. ¿En qué destacas sobre el resto? Párate a reflexionar un instante y… dedícate a ello.

2.- Precisa. El negocio funky es preciso, centrado en uno o pocos negocios.
Personal. Orientado a una o varias tribus, pero no demasiadas…

3.- Competente. Por medio de personal competente .

4.- Hueca. No tenemos por qué llevar a cabo todo el proceso de producción, el proceso pueden llevarlo a cabo otros… Lo importante es que tenemos las “competencias esenciales” que nos hacen triunfar y esas, son sólo nuestras, no las buscamos en el exterior.

5.- No tenemos porqué saberlo todo. Nuestro personal es capaz de encontrar a gente que colabore con nosotros en caso de necesidad.

6.- Somos atrevidos. INNOVAMOS, aunque sepamos que el producto es perecedero. No importa, buscaremos otro.



LAS FUERZAS DEL FUNKY…

¿Qué nos ha llevado a esta situación?


ü La tecnología. ¿Qué podríamos añadir sobre la tecnología? La información fluye a través de la red por medio de esta, nada ni nadie parece poder detenerla. Además, la tecnología avanza a velocidades de vértigo, lo que inventamos hoy, ayer quedó obsoleto.

ü Los cambios institucionales. Estructuras sociales creadas para disminuir la incertidumbre que bloquea al ser humano. También ellas han de ser innovadoras.

ü El sistema de valores. Que varían en función de la persona y de la sociedad en la que vivamos.


¿CÓMO GESTIONAR UNA EMPRESA FUNKY?

1.- Con una ética total

2.- Cuida tus componentes esenciales. Verdaderas fuentes de ventaja competitiva. Si logras hacerlo, se convertirán en fuentes de ventaja competitiva sostenida.

3.- Fragméntalos. Para que todos los componentes los cuiden.

4.- Genera actitudes, no departamentos.



ALEA JACTA EST

Recuerda que quien no arriesga no gana… Para alcanzar el éxito, es preciso moldear el futuro. El éxito no tiene que ver con la adaptación (como sugirió Darwin) sino con la creación. Funky, S.A. saca partido a las circunstancias cambiantes actuales y a lo impredecible de nuestra época. REBÉLATE, sé Funky.

Lo mediano no gana, para tener éxito tenemos que dejar de ser normales. Si el ganador se lo lleva todo, el normal no se lleva nada…El futuro pertenece a los arriesgados, a quienes se atreven a romper las reglas, aunque sea una sola vez y a los que crean reglas nuevas. Para atraer, hay que sorprender.

Como lider funky debes saber que la gente lo es todo… debes inventar y transmitir historias, si tratas de dominar a la gente se rebelarán.

Todos somos libres, libres para elegir con quién negociar, qué estudiar, en qué trabajar…El destino está en nuestras manos, nadie puede guiarnos en la aldea funky, no pueden dominarnos.

PATOLOGÍAS DIRECTIVAS

Un artículo de Javier Fernández Aguado

El coach no es un psiquiatra, pero puede necesitar ciertos conocimientos sobre el desequilibrio emocional para diferenciar entre la falta de habilidades directivas y la descoordinación fruto de una enfermedad mental.

Vociferó el directivo:

-¡Lo aguanto todo, menos que me lleven la contraria!

El empleado a quien se dirigían aquellas palabras, salió del despacho como si estuviera acostumbrado a aquel tipo de inaceptable comportamiento. Una vez confirmado que aquella persona actuaba habitualmente de ese modo, le manifesté que no era yo la persona indicada para ser su coach. Pensé entonces que ese hombre necesitaba más bien un psiquiatra que un asesor personal que le ayudase a mejorar sus habilidades directivas.

Lo malo, reflexioné entonces, y sigo considerando ahora, no es el abuso, sino el uso. Si una vez una persona pierde los papeles, nada sucede, siempre que sepa pedir disculpas. Cuando alguien se acostumbra a desplantes y faltas de control, la visita a un psiquiatra es muy recomendable, porque hay algo que no funciona bien en el puesto de control del personaje.

En el código de ética que redactamos hace algunos meses en el ámbito del Coaching Study Group, se explicita que una de las responsabilidades de un coach es no revelar nada de lo conocido en su actividad como asesor.

Por eso, en estas líneas no empleo para nada información de las personas a quienes he prestado, o presto, ese servicio. Sin embargo, en mi labor como consultor he tenido ocasión de conocer a directivos que, de modo más o menos explícito, han solicitado mi asesoramiento. En los casos en que he creído descubrir una patología claramente definida, he rechazado la oferta.

Entre los morbos más extendidos en nuestra clase directiva se encuentra la paranoia agresiva. Manifestación de una profunda debilidad interior, algunos encumbrados ejecutivos tratan displicentemente a aquellos con quienes trabajan.

Perdido el punto de referencia del sentido común, y el de la educación, se consideran por encima de todo y de todos. Olvidan –quizá nunca lo han sabido– que la labor de alguien que hace cabeza en una organización, o en un departamento, es fundamentalmente la de servir a aquellas personas sobre las que tiene autoridad.

Inestabilidad

La obsesión agresiva va consolidándose en ocasiones en la mayoría de edad. Probablemente por una falta de confianza en sí mismos, y por una inestabilidad emocional significativa, procuran autoafirmarse mediante el desprecio de lo que no es propio. Vuelcan su desconcierto existencial en forma de gritos o broncas, la mayor parte de las veces meramente gratuitas e irracionales.

–¡Todos sois iguales…! ¡Todos me engañáis!, es otra de las incoherentes frases que he escuchado escupir a alguno de esos directivos, dirigiéndose a sus subordinados, sin que éstos entendiesen ni mucho ni poco el sentido de la reprimenda.

Luego, como si aquello tuviese explicación, apuntan:

-Éste es el único modo de que hagan lo que tienen que hacer.

Quizá sea la tensión del puente de mando lo que explique que las patologías mentales –esquizofrenia, manías, depresiones, paranoias, etcétera– se hallen mucho más extendidas entre los directivos que entre las personas que no ocupan puestos de gobierno.

Entre los medios que deberían ponerse, se encuentra uno que los clásicos ya apuntaban: nolentibus dantur. En román paladín: sólo deberían ser promovidos a puestos de gobierno personas que no tuviesen especial interés en ocupar esos puestos. Quienes están obsesionados por alcanzar poltrona suelen ser –aunque siempre hay excepciones– los menos preparados, que consideran que su autoafirmación sólo será posible mediante la negación de otros.

En realidad, la necesidad de autoafirmación que toda persona tiene, y que forma parte de su normal estructura psicológica, debería desarrollarse gracias a un trabajo bien realizado, que alcance un justo reconocimiento, y no a través de la negación de los demás.

La apasionante consultoría en que el coaching consiste no es una sustitución de las visitas al psiquiatra. De todas formas, en alguna ocasión son esenciales ciertos conocimientos sobre los desequilibrios emocionales y mentales para detectar las diferencias entre la ausencia de habilidades directivas y la descoordinación, fruto de alguna enfermedad mental.

Entre los afectados por éstas, por lo demás, se da una característica común: muy pocos son conscientes de sus desequilibrios. Es más, en algunos casos, cuando se les indica su triste situación, reaccionan destempladamente. Quizá por esta razón sería bueno introducir en las escuelas de negocios una cierta formación en cuestiones psicológicas que ayudasen al diagnóstico –o al autodiagnóstico– de estas patologías.

LA VISIÓN DEL "NUEVO"

Cuando un profesional comienza una aventura profesional en un nueva organización se le presentan muchas preguntas.

No olvidemos que, hasta ese momento, conocemos de esta nueva organización lo que nos han ido contando en las diferentes fases del proceso de selección y lo que hayamos podido investigar de la misma en la red a la hora de preparar la entrevista.

Aun así, no deja de ser teoría que puede o no coincidir con la realidad que nos vamos a encontrar una vez incorporados.

Así como los candidatos nos cuentan lo que les interesa, las personas que representan a las organizaciones hacen lo mismo; ellos tienen que "vender" la organización a la que representan. Depende de esas personas que se diga la verdad o que la "maquillen". Sin embargo, eso es cuestión de principios que, tarde o temprano, darán sus frutos o no.

Las primeras semanas para un trabajador recién llegado a una nueva empresa son duras porque todo le resulta desconocido y le genera dudas porque una cosa es los que se hubiese imaginado y otra cosa lo que se encuentre. Ya sólo recordar los innumerables nombres de las personas que están ya trabajando es un hito.

La idea certera de la nueva organización no se consigue hasta haber pasado entre 6 meses y 1 año de permanencia en la misma. Al principio se idealiza todo porque lo desconoces y eso te ayuda en la evolución del proceso de adaptación y asimilación de la realidad.

Las preguntas que uno se formula antes de comenzar en un nuevo trabajo y que no conseguirá resolver hasta estar embarcado en el mismo son:

¿Qué tal será el ambiente de trabajo?
¿Las funciones a desempeñar serán las indicadas?
¿Cómo serán mis compañeros de trabajo?
¿Qué tipo de jefe me habrá tocado?
¿El puesto será lo esperado?
¿Los valores de la compañía encajaran conmigo?
¿Qué estructura de trabajo nos encontraremos?
¿Será una compañía organizada o no?

Por supuesto, hay que dejarse llevar en ciertos momentos por las corazonadas que todos tenemos y que suelen ser buenas porque a veces la realidad no es lo que nos hicieron creer.

Ante todo, no te dejes influenciar por nadie que ya esté en la empresa. Tenemos que ser lo suficientemente objetivos para saber ver las cosas tal y como, sin interferencias de ningún tipo.

Así que ten paciencia y piensa que los comienzos en una nueva organización son duros para todos; ahora te toca demostrar que realmente estás capacitado para desempeñar el puesto para el cual has sido contratado y, así, cumplir las expectativas puestas en ti.

Tomate tú tiempo para ir analizando si lo que te han "vendido" de la organización es realmente la verdad. Normalmente, suele coincidir porque eso diferencia a las buenas de las malas organizaciones.

¿Para que sirve la Responsabilidad Social Corporativa?

La definición de la Comisión Europea se considera como una de las más apropiadas: "La RSC es la integración voluntaria, por parte de las Empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores". Otra definición ilustrativa es la del Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social: "La RSC es una forma de gestión que se define por la relación ética de la Empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales". Dejando de lado los criterios de gestión, se podría afirmar que la RSC consiste en el retorno por parte de las Empresas de un porcentaje de su Beneficio a la Sociedad o Comunidad en la que enmarca su actividad, destinándolo principalmente a favorecer a sus empleados, fomentar y desarrollar Acción Social con colectivos necesitados, promocionar la Educación y la Cultura y respetar y potenciar el Medio Ambiente.

Por lo tanto, cabe decir que para desarrollar todo este concepto tan conocido por todos y tan poco comprendido por muchos, es necesario generar mecanismos de acción colectiva, incitando a actuar de forma solidaria y responsable, sobre todo, debemos empezar por comprender responsablemente nuestro compromiso con un mundo sostenible, solidario y complaciente para las actuales y futuras generaciones de seres humanos que deben ser por naturaleza socialmente responsables.

Beneficios

- Externamente:
1. Sirve para posicionarse y crear una diferenciación de marca.

2. A la comunidad le interesa saber que esa empresa en concreto actúa consecuentemente de forma social y medioambiental.

3. Se incrementa la notoriedad.

4. Se incrementa el número de nuevos clientes.

5. Sirve para fidelizar a los clientes ya existentes.

6. Mejora tanto la imagen de imagen de marca como la imagen corporativa.

7. Mejora la relación con el entorno (nuevas estrategias de comunicación, atracción de medios, etc.).

8. Se incrementa la influencia de la empresa en la sociedad.

9. Se pueden mejorar las relaciones con los sindicatos y la Administración Pública.

10. Se pueden lograr descuentos publicitarios.

11. Sirve para apoyar el lanzamiento de nuevos productos.

12. Puede suponer el acceso a líderes de opinión que influyen la decisión de compra de los consumidores.

13. Acceso a nuevos segmentos de mercado.

- Internamente:
1. Sirve para fidelizar a los trabajadores y su compromiso con la empresa.

2. Mejora del clima laboral, redundado en la mejora de productividad y calidad.

3. Sirve para mejorar de la comunicación interna.

4. Ayuda al fomento de una determinada cultura corporativa.

5. Sirve para la realización de ensayos en el desarrollo de estrategias comerciales innovadoras.

La responsabilidad social corporativa ha empezado a ocupar un importante espacio en las relaciones entre los distintos agentes económicos. En este sentido, la transparencia en la actuación de las empresas y en la información clara, veraz y oportuna sobre la misma se ha convertido en un factor relevante. El comportamiento moral en la empresa suele utilizarse como estrategia y estar acompañado de una mejora en los resultados, pero sin embargo no existe regulación sobre la elaboración y presentación de esta información. Existen, no obstante importantes esfuerzos en este sentido, especialmente en cuanto a la valoración de intangibles y a los efectos medioambientales. Pero si realmente se pretende que la información sobre actuaciones morales en las empresas sea de utilidad para los usuarios, debe valorarse e integrarse en el sistema contable, de forma que las cuentas anuales sirvan no sólo para reflejar la imagen fiel de su patrimonio, su situación financiera y sus resultados, sino también sus actuaciones en materia medioambiental y social. En este momento, las Normas Internacionales de Contabilidad, adoptadas por la Unión Europea, aunque suponen la imposición en la información contable del paradigma de la utilidad, no contemplan suficientemente estos aspectos. En este sentido, y dado que los propietarios e inversores son, de entre todos los usuarios de la información contable, los destinatarios más destacados, está en sus manos exigir información contable que abarque más aspectos que los resultados económicos.

EL MANIFIESTO SHERPA

Quisiera compartir este artículo de Andrés F. Pérez Ortega.

Acompañantes, asesores, ayudantes, coaches, consultores, entrenadores, expertos, facilitadores, formadores, especialistas, mentores, especialistas, consejeros, confesores, orientadores,…

En número de vocablos que se utilizan para denominar a quienes se ganan la vida ofreciendo sus conocimientos a quienes los necesitan, no para de crecer. Términos religiosos, deportivos, históricos o literarios. Conceptos humildes o prepotentes. En inglés o en español. Todo vale para tratar de explicar unos servicios vinculados muy directamente con la persona que los ejecutan.
Podríamos estar discutiendo hasta el infinito sobre las diferencias entre unos y otros. Es curioso, pero gran parte de la bibliografía de algunos conceptos más recientes como el coaching dedica casi más espacio a explicar lo que NO es que lo que realmente significa.

Esta obsesión por desmarcarse de otras prácticas, de definirse en negativo ("NO SOMOS…"), posiblemente está impidiendo su desarrollo con la velocidad con que lo ha hecho en otros países con menos prejuicios. El hecho de aparecer en un artículo sobre consultoría ya debe parecer una herejía a algunos puristas. Vale, ya sabemos lo que no es coaching, pero entonces ¿Qué es? ¿Para que sirve? ¿Qué gano yo con ello?

Por otra parte, empieza a ser poco práctico y nada clarificador utilizar conceptos genéricos como consultor, asesor o experto. Los cambios en el mercado laboral están consiguiendo que en el historial de cualquier profesional, exista un "momento consultor". Por lo tanto, es necesario completarlo con una coletilla que explique la metodología, la especialidad, el sector o la Gran Consultora en la que ha "crecido".

Pero en definitiva y por muy exquisitos que nos queramos poner, podemos decir que hablamos de personas que utilizan sus conocimientos y metodologías para resolver problemas o conseguir una mejora de otros profesionales u organizaciones.

La visión popular de estos servicios está asociada a precios elevados, trabajo intenso, resultados dudosos y un documento final de varios centenares de páginas.

Las bromas, chascarrillos e historietas que circulan por la red pueden parecer anecdóticas pero son un buen indicador de la forma en que estos servicios son percibidos, la marca en definitiva.
En mi opinión, la diferencia no está en si se dirigen a un individuo o a una organización, si utilizan metodologías cerradas o aplican el sentido común, si imponen sus herramientas o emplean el método socrático. Si son asesores independientes o pertenecen a una gran multinacional de la consultoría. Creo que lo realmente importante es el tipo de relación que mantienen con el cliente.
Creo que la imagen y el prestigio de estos servicios se dispararía si estableciésemos un nuevo tipo de "contrato moral" con el cliente.

Si nos fijamos en los términos que he indicado al principio, veremos que todos indican una relación maestro-pupilo, orientador-ejecutor, preparador-entrenado. Pero, por lo general no hay una verdadera asunción de riesgos ni reparto de méritos. Parece que más bien estamos diciendo aquello de "tu haz lo que digo, pero no lo que hago".

En nuestro entorno cultural hay un profesional que se aproxima mucho más a la forma en que deberíamos trabajar. Es un experto que vincula sus resultados al de su cliente. No es un oficio que encontremos a la vuelta de la esquina, al salir de nuestros edificios de cristal y acero, pero está incorporado a nuestro subconsciente colectivo: Sherpa. (Nombre que se le da a las personas que viven en los valles que rodean el Everest).

Cualquiera podría haber establecido antes esta analogía y haberla definido en profundidad pero los pocos que asocian este duro oficio a su servicio se han quedado en la faceta de guía y no dicen ni pío del resto de las implicaciones y características de este grupo humano.

Por todo esto, quiero describir aquellos atributos que hacen de los Sherpas un modelo a imitar en el mundo de los Servicios Profesionales. Lo denominaré: El Manifiesto Sherpa

1. El Sherpa es un guía que conoce el terreno.
Esta es la función más conocida, la de acompañar al cliente a la cumbre y hacer más fácil y seguro el ascenso. Pero para poder hacerlo ha de conocer perfectamente el terreno. Sabe donde pisa porque ha pasado infinidad de veces por el sitio, no porque lo haya estudiado en una escuela de montañismo, lo haya leído en algunos manuales o haya practicado la escalada mediante el método del caso.

Ha cometido errores, se la ha jugado y ha conseguido la experiencia, los conocimientos y el prestigio suficientes como para acompañar a otros en su aventura.

2. El Sherpa es capaz de establecer una relación de empatía y de estrecha amistad con el cliente.
La devoción que sienten escaladores y sherpas entre ellos va mucho más allá de la cortesía profesional, pero al mismo tiempo son capaces de mantener una distancia crítica.

En algunos momentos, incluso en los que se arriesga la propia vida, una sonrisa o un gesto son suficientes para saber lo que ocurre. Son capaces de escuchar activamente, leyendo incluso los silencios.

3. El Sherpa es un planificador, un coordinador.
Los guías de la montaña no solo se encargan de acompañar al cliente sino también de coordinar al grupo y a otros escaladores.

Además, son los responsables de crear el equipo que formará la expedición por lo tanto han de ser capaces de establecer relaciones y establecer prioridades.

4. El Sherpa asume riesgos.
Para ganarse la vida, un guía debe asumir que la forma apropiada de moverse en un entorno desconocido y cambiante es combinar la decisión y la cautela.

Entiende que el equipo debe guardar un margen de seguridad. La ascensión no debe ser una empresa imprudente, desarrollada atolondradamente sin atender al peligro. La aceptación desconsiderada de todos y cada uno de los riesgos no tiene nada que ver con el valor bien entendido.

5. El Sherpa quiere llegar más alto.
Acompaña a otros que también quieren superarse a si mismos. No puede desligarse de su instinto de explorar, de desafiar los límites y de alcanzar objetivos. Por eso se une a otros con ambiciones similares.

6. El Sherpa se caracteriza por sus valores positivos.
La sonrisa y el buen humor forman parte del trabajo. Son personas leales, íntegras, de vidas sencillas y capaces de resistir en situaciones muy difíciles. Tienen buen carácter si se los trata con justicia.

Poseen personalidad, extremada profesionalidad y una excepcional sensibilidad respecto al mundo. Esto les permite establecer relaciones con el cliente con facilidad. Son flexibles, rápidos, resistentes y con una gran devoción al servicio.

Su manera de ser individualista, exuberante, amante del riesgo y de las recompensas, ha sido la base de un estilo de vida alegre, jovial, abierto, plácido y hospitalario que les ha hecho ganarse el cariño de generaciones de escaladores occidentales.

7. El Sherpa es un ejemplo de responsabilidad social y sostenibilidad.
Los sherpas han tejido mitos en sus relaciones con la montaña. Todas las acciones contaminantes, del tipo que sean, son una ofensa para la montaña y es probable que acarreen desastres.
Los sherpas se ponen muy nerviosos y tristes cuando presencian una confrontación o la exhibición de sentimientos negativos como la ira y la agresividad. La consideran algo contaminante, una enfermedad emocional.

8. El Sherpa es competente.
Los sherpas aportan el conocimiento y la destreza en el trabajo. Están acostumbrados a las grandes alturas y al frío desde que nacen. Son capaces de inducir al cliente a recuperar capacidades apagadas.

Predicen el clima que hace el ascenso difícil o imposible. Conocen el terreno y diseñan rutas para el ascenso.

Ofrecen sugerencias, ideas y las herramientas, habilidades y recursos necesarios para el ascenso.
Posibilitan, aconsejan y asesoran en entornos difíciles con opciones limitadas. El sherpa sabe lo que hay que hacer en situaciones apuradas.

9. El Sherpa trabaja por una remuneración justa y eligen a sus clientes.
Un sherpa se molestará si le ofrece menos de lo que espera, pero lo aceptará. La tradición comerciante de los sherpas dice que son gente amistosa, entusiasta, optimista… y astuta en asuntos de dinero.

La experiencia de numerosos accidentes, ha obligado a los sherpas a juzgar con ojo mucho más crítico a quienes los contratan.

10. El Sherpa defiende su identidad y trabaja en equipo.
Los sherpas se esfuerzan en conservar su identidad y proteger, de este modo, su fama.
Entienden que si quieres encontrar un trabajo a gran altitud, prestigioso y bien pagado, tienes que ser sherpa.

Son compañeros excelentes que defienden ferozmente su nombre y muestran un ingenio considerable para mantener un gremio cerrado a los demás. Los sherpas tienen un código propio, espíritu de camaradería y un profundo sentido del honor. Los sherpas forman un grupo fuertemente unido que abre nuevos territorios.

Si encuentras un sherpa en cuyo buen juicio puedas confiar del todo, merece la pena encargarle la tarea de elegir a sus propios compañeros porque nadie conoce tan bien a los sherpas como ellos mismos.

11. El Sherpa está motivado.
A los sherpas les sobra fuerza mental para acometer la empresa. La ascensión requiere más determinación y resistencia que habilidad. Comparten la emoción de la empresa y acogen con satisfacción la oportunidad de viajar y ver cosas distintas, de convertirse en hombres de mundo y dejar de ser campesinos de un remoto valle nepalí.

12. El Sherpa es discreto.
Esconden sus desavenencias y resentimientos de los ojos de los extranjeros.

13. El Sherpa no hace el trabajo de sus clientes.
Los clientes del sherpa deben superar dificultades, seguir adelante y asumir los riesgos derivados de alcanzar sus objetivos. Deben alcanzar la cima mediante sus propias habilidades y determinación.

14. El Sherpa es independiente.
La sociedad sherpa siempre fue más libre y orgullosa que la del resto de los pueblos de la zona. No tenían obligaciones con terratenientes que los coartaran. Si salían con una expedición lo hacían por voluntad propia y por un salario. A la larga, esta libertad de trabajar y ganar dinero de la forma que escogieran fue una ventaja crucial. El deseo de los sherpas es servir sin ser serviles, detestan que les impongan disciplina.

15. El Sherpa es realista.
La cumbre solo tiene un valor especial para los montañeros que la coronan, no para los aldeanos que viven a sus pies. Lo único que satisface son las acciones y a las personas se las recuerda sólo por sus acciones, sean buenas o malas.

Los sherpas no acababan de entender por que tienen que escoger deliberadamente una ruta más difícil a la cima de la montaña: "lo consideran una pérdida de tiempo infantil". Tener la oportunidad de hacer algo trascendental y único requiere destreza y tenacidad para estar entre los pocos aspirantes a ser quien lo logre. Pero saben que el éxito final contiene un elemento de suerte.

16. El Sherpa sabe gestionar la presión.
El budismo tibetano enseña a sus adeptos a evitar la agitación que producen las emociones fuertes. En un mundo lleno de incertidumbre, la capacidad de desprenderse incluso de las relaciones personales más íntimas es un mecanismo de defensa, una manera de seguir adelante. Sin embargo, no sería acertado pensar que los sherpas son inmunes a la pena.

Los sherpas están más acostumbrados a soportar privaciones. También tienen más experiencia en la alta montaña y se lo toman todo de una manera más relajada.

17. El Sherpa no deja de aprender nunca.
Aprende sobre la marcha, basándose en su afinidad intuitiva con la montaña. Lo consigue confiando el uno en el otro y aprendiendo todo el tiempo porque cada ascenso es único. Desde la cumbre no se ve todo el mundo. Desde allí, la vista te recuerda lo grande que es y lo mucho que nos queda por ver y aprender.

Creo que todas estas características pueden ser aplicables a un buen asesor profesional. No creo que haga falta ser más explícito. Reúnen todo lo necesario para hacer un trabajo por el que sentirse orgulloso y en el que se comparten riesgos y recompensas. De modo que, Practica el Sherping

NOTA FINAL:
Actualmente, la cima del Everest se parece más a una playa de Levante en temporada alta que a una meta inalcanzable, pero su conquista y las implicaciones políticas de la hazaña fueron equivalentes a las de la llegada del hombre a la Luna. Y si se pudo lograr fue gracias al trabajo entre cliente y sherpa.

¿Cuál es la responsabilidad de las administraciones públicas en la creación de empleo?

La responsabilidad de las Administraciones Públicas en la creación de empleo y en la lucha contra el desempleo es un mandato constitucional. La realización de una política orientada al pleno empleo y la protección de las situaciones de necesidad, especialmente en casos de desempleo, por parte de los poderes públicos aparece reflejado de forma taxativa en los artículos 40 y 41 de nuestra Constitución como mandatos cuyo reconocimiento, respeto y protección deberá informar la legislación positiva, la práctica judicial y la actuación de las administraciones públicas.

El desarrollo de dichos artículos, en lo que se refiere a políticas de empleo viene dado sobre todo por la Ley Básica de Empleo de 1980, y en lo referente a la protección por desempleo en la actualidad regulado por el Texto Refundido de Ley General de la Seguridad Social, en su Título III. El Estatuto de los Trabajadores también recoge en su artículo 17 la posibilidad de que el gobierno articule medidas y otorgue incentivos con el objeto de fomentar el empleo.

Ante la importancia trascendental de la creación de empleo, la ausencia de niveles suficientes de empleo y las altas tasas de paro han sido una de las grandes frustraciones de la España democrática, y la frustración era de tal magnitud, que cuando queríamos hablar de empleo, hablábamos de paro, que las oficinas de empleo eran las oficinas del paro y que registrarse en el INEM era apuntarse al paro, pero estos últimos años nos están demostrando que el empleo crece de manera sostenida y atravesamos el período más largo de creación de empleo, y nuestra economía va alcanzando máximos históricos en el empleo.

Es cierto que nos queda mucho por recorrer, que las tasas de actividad y empleo, especialmente de las mujeres son muy inferiores a las de la media europea y que el paro es aún superior, que existen grandes diferencias en los niveles de empleo y desempleo, y que la excesiva tasa de temporalidad no se justifica en la actividad de nuestros sectores productivos, y que para luchar contra todo esto es necesario el esfuerzos de todos, y que un incremento económico estable es el requisito previo para el mejor funcionamiento del mercado de trabajo y que la búsqueda de soluciones por quienes van a tener después que aplicarlas es lo más idóneo para corregir lo que tiene que funcionar mejor, así como las reformas que se tienen que seguir abordando, situándose el empleo como una prioridad.

Corresponde ahora y siempre, que los interlocutores sociales sigan avanzando en su trabajo entre sí y con los gobiernos, para perfeccionar lo existente y seguir haciendo las reformas pertinentes, que permitan seguir creando empleo y anular o reducir la temporalidad en el trabajo, cuando no esté justificado. No se trata de poner dificultades a la contratación temporal, que es necesaria en nuestro mercado de trabajo, porque hay muchas actividades estacionales, y si se trata de aumentar los costes en los contratos laborales para que las actividades estables se cubran con contratos de trabajo indefinidos.

Deben buscarse por consiguiente todo tipo de políticas de empleo que puedan aplicarse, así como de búsqueda de lo que hoy se llama nuevos yacimientos de empleo ante las nuevas situaciones que vivimos y a la vez tan cambiantes, debido a las nuevas necesidades y tecnologías; Debe fomentarse la sustitución de políticas pasivas de empleo por políticas activas (incrementar demanda de trabajo de forma genérica o indiscriminada o bien dirigida a colectivos concreto, mejorar procesos de ajuste a corto plazo entre oferta y demanda de trabajo, disminución de la oferta de trabajo o redistribución del empleo existente mediante las jubilaciones anticipadas etc), a la vez que nuevas modalidades de contratación y perfeccionamiento de otras, como la de educación en general y de formación específica en particular, que tanto hacen falta en la nueva situación en que vivimos.

Es necesario mantener el camino del desarrollo económico apoyándonos en la competitividad de las empresas como base imprescindible del mantenimiento y de la creación de empleo. Junto a medidas de carácter estrictamente económico es importante avanzar en la reforma de las relaciones laborales en la línea de las recientes reformas que permita una permanente adaptabilidad al mercado, a las circunstancias cambiantes de los procesos productivos y a las innovaciones tecnológicas y exigencias de convergencia económica en el contexto europeo.

¿Puede considerarse a la Jurisprudencia como fuente del derecho?

En su acepción originaria, conforme a su derivación de las voces prudentia iuris, significo "conocimiento del Derecho".

Actualmente la palabra Jurisprudencia puede ser entendida de varias formas, aunque siempre sea dentro de unos parámetros conceptuales básicos. Lo correcto sería empezar hablando de la definición que de ella da el Código Civil, pero puesto que esta acepción es la más completa y sin duda la más certera en nuestros días, voy a comenzar con la acepción más general. El conjunto de fallos que un tribunal ha dictado en la resolución de los litigios que juzgó constituye la jurisprudencia de ese tribunal. También se puede hablar de la "Jurisprudencia de los Tribunales", refiriéndonos al global de las sentencias procedentes de cada uno de los tribunales.

En la terminología jurídica actual al hablar de jurisprudencia nos referimos, de forma concreta, a aquella elaborada por el Tribunal Supremo, excluyendo el resto de los tribunales inferiores. Cuando un tribunal interpreta y aplica la norma vigente en sus sentencias lo hará adoptando un determinado criterio. Bajo esa premisa también denominamos jurisprudencia al criterio que corrientemente se adopta para decidir una cuestión. Tras haber examinado estas distintas acepciones de la palabra jurisprudencia de forma progresiva llegamos al concepto culminante que establece el Código Civil en su artículo 1º, apartado 6 en el que se define Jurisprudencia como: "... la doctrina que, de modo reiterado, establece el Tribunal Supremo al interpretar y aplicar la ley, la costumbre y los principios generales del derecho".

En la actualidad la cuestión queda zanjada por ese articulo, pero ya antes el Tribunal Supremo excluía de formar Jurisprudencia a las sentencias de los tribunales inferiores. Se podría interpretar entonces que la única jurisprudencia es aquella que emana del Tribunal Supremo, siendo como es la única cuya infracción da lugar a que se anule la sentencia inferior que la viole.

En base a lo anterior la respuesta a la pregunta tiene que ser necesariamente negativa. La Jurisprudencia no es fuente del Derecho, ni tiene poder social con facultad normativa creadora (fuente material), ni es una forma externa de manifestarse el Derecho positivo (fuente normal). Resuelve casos concretos, no formula reglas de carácter general aplicables a todos los casos.

En la división de poderes que hace la Constitución Española, el Poder Judicial está separado del Poder Legislativo. Los Órganos Jurisdiccionales, cuya cúspide es el Tribunal Supremo, tienen la función de aplicar las fuentes del Derecho, no el de crearlas. Es decir, la Jurisprudencia no es fuente de Derecho. Tal como dice el artículo 1.6 del Código civil complementará el Ordenamiento Jurídico, Lo cual significa, en primer lugar, que su labor es aplicar e interpretar las fuentes, el Ordenamiento, con unidad de criterio, dando lugar a una unificación en la aplicación e interpretación de las normas, produciendo la evolución unitaria de las mismas y su adaptación a las realidades sociales tan cambiantes. En segundo lugar, la posibilidad de interponer recurso de casación cuando se infrinja la norma del Ordenamiento tal como la interpreta la Jurisprudencia y cuando haya interés casacional por razón de contradecir la Doctrina jurisprudencial. En tercer lugar, que constituye la realización práctica del Derecho, elabora la forma viva del Derecho y ejerce la labor de actualizar la Ley, poniéndola de acuerdo con las necesidades del momento, adaptando normas arcaicas, contradictorias o con lagunas, a la realidad social.

La jurisprudencia juega una función de complemento, o de agente integrador del ordenamiento jurídico, pudiendo definir como funciones fundamentales las siguiente: Una función de interpretación de las normas fijando el alcance de la inteligencia o la significación de las expresiones ambiguas u oscuras. La función de interpretación integrada de las normas cuando se establece en ellas variantes.
Y por último una función doble: primero de consagración de los principios jurídicos generales extraídos del ordenamiento, y segundo una función de aplicación a través de procesos de concreción de las reglas exigidas por tales principios.

Finalmente la jurisprudencia no parece tener valor vinculante en tanto que el propio TS puede variar sus sentencias según los casos y que los Tribunales inferiores no estan obligados a seguir las pautas de la jurisprudencia de Tribunales superiores. Cada Tribunal puede juzgar con arreglo a la ley según la interpretación judicial pudiendo desplazar con sus sentencias a la jurisprudencia de carácter superior.

¿ Implica una inactividad laboral absoluta, la incapacidad temporal en pluriempleo o pluriactividad?

Se entiende por pluriempleo la situación del trabajador por cuenta ajena que preste sus servicios profesionales a dos o más empresarios distintos y en actividades que den lugar a su alta obligatoria en un mismo Régimen de la Seguridad Social. Se entiende por pluriactividad la situación del trabajador por cuenta propia y/o ajena cuyas actividades den lugar a su alta obligatoria en dos o más Regímenes distintos del Sistema de la Seguridad Social.

Siempre se ha considerado que la prestación de IT está condicionada a una inactividad laboral absoluta (art. 132.1.b de la LGSS). Por ello, en las situaciones de pluriactividad o pluriempleo parece necesario que el beneficiario cese su prestación de servicios en todos sus ámbitos profesionales. Así pues, en estas situaciones no cabría un alta médica parcial, esto es, la baja médica en una de sus actividades y el alta en otra. Se considera que la baja y el alta médica debe de ser global. Al amparo de esta concepción, la impugnación de la misma sólo a efectos de una actividad profesional determinada parece que está abocada al fracaso. No obstante, se está produciendo un cambio significativo en la doctrina que aboga por soluciones circunstanciadas. Así, en un supuesto de pluriactividad, el Tribunal Supremo ha admitido la compatibilidad del subsidio por IT percibido en el RGSS (auxiliar administrativo a tiempo parcial) con la actividad profesional desarrollada en otro régimen distinto (Régimen Especial Agrario).
De esta forma se relaja la exigencia de inactividad laboral absoluta, pues la misma sería contraria al espíritu y finalidad de la acción protectora de la Seguridad Social y al efecto útil de las cotizaciones exigidas respecto de quienes figuran afiliados y en alta en diferentes regímenes por la realización de diferentes actividades. En efecto, no sería lógico esta obligatoriedad de alta y cotización, para luego no reconocer la compatibilidad entre las situaciones que pudieran derivar de la doble afiliación a diferentes regímenes de la Seguridad Social.

Sobre el supuesto de pluriempleo aún no se ha pronunciado el Tribunal Supremo. La solución, no obstante, debería ser la misma. La limitación absoluta de actividad laboral no me parece coherente con la vinculación entre incapacidad y trabajo habitual. Vinculación que no desaparece por el hecho de que el trabajador desarrolle distintos trabajos en distintas empresas. Si la actividad profesional por cuenta ajena que desarrolla el trabajador es pluriforme, a los trabajos habituales individualmente considerados habrá que estar para determinar la incidencia de la capacidad residual en el ejercicio profesional de cada uno de ellos. Lo lógico sería aplicar, por analogía, la solución que se dispensa a los supuestos de incapacidad permanente total en los que se disfruta de una pensión a la vez que se ejerce una actividad profesional compatible con aquella. Situación que no impide que el trabajador pueda incurrir posteriormente en IT o en desempleo.

Parece necesario tomar en consideración que, en los supuestos de pluriempleo en los que son varios los empresarios y distintas las Mutuas, éstas cuentan con un interés legítimo en dar de alta al trabajador cuando la situación patológica es compatible con la prestación de servicios en la empresa asociada a la misma. Es lógico interpretar que el alta médica emitida por una Mutua no debe de arrastrar a la otra Mutua, al igual que la baja laboral emitida por una Mutua no debe afectar a la otra o al INSS, lógicamente.

Cuando el alta médica se produce y posteriormente es revocada por los Servicios Públicos de Salud tampoco la nueva IT debería de afectar a ambas empresas. Consiguientemente, no se muestra desacertada la impugnación del alta médica a los efectos exclusivos de una de las profesiones habituales ejercidas. Siempre que, la actividad profesional en la empresa para la que se encuentra capacitado no retrase la recuperación funcional absoluta del trabajador para la prestación de servicios en la empresa para la que actualmente se encuentra incapacitado. Este proceso es compatible y acorde al supuesto en el que es posible el reconocimiento de una incapacidad permanente para una de las dos profesiones habituales del trabajador, sin que afecte a la otra que también ejerce en el momento de su reconocimiento.

Esta compatibilidad de IT con la prestación de servicios en situaciones de pluriempleo o pluriactividad debe articularse bajo control médico, si cabe más exhaustivo. Si se permite en ocasiones una prestación laboral esporádica en negocios familiares o por amistad en situaciones de IT, con mayor motivo puede permitirse compatibilidad de la IT parcial con una de las actividades profesionales del trabajador.

El futuro del sistema de pensiones ¿Capitalización o reparto ?

El debate sobre el devenir del sistema publico de pensiones es desde hace casi veinte años el debate por excelencia sobre el Estado de Bienestar en España, objeto a la vez de consenso y conflicto entre las fuerzas políticas y sociales. Ello se debe a tres razones fundamentales: Primero, porque este debate condensa casi toda la problemática política respecto del futuro del sistema de protección social en España; segundo, porque es objeto permanente y piedra angular de las negociaciones entre el gobierno, los sindicatos y las organizaciones patronales; finalmente, es uno de los vectores mas importantes de estructuración de la opinión publica española que, sin embargo, hoy por hoy apoya ampliamente la existencia de un sistema de pensiones de reparto.

Tres son también básicamente, las alternativas cruciales que se plantean ante la problemática futura del sistema de pensiones:

a) Mantenimiento reformado del sistema de reparto. Es la opción defendida por lossindicatos y los partidos de la izquierda, coyunturalmente el Gobierno; consiste en perfeccionar el sistema de reparto reforzando su naturaleza contributiva, su eficiencia económica y solidaridad interna. Esta opción asume la existencia de sistemas privados de pensiones de tipo “complementario”.

b) Privatización del sistema de pensiones. Defendida desde finales de los años ochenta por el empresariado como política inmediata, hoy es una alternativa estratégica a largo plazo una vez se hayan cumplido determinados requisitos de transición. Aunque no sea una opción operativa políticamente, sin embargo, es una opción ideológica permanentemente activa. Los defensores de los planes privados intentan convencernos de las ventajas que conlleva el sistema de capitalización, frente al sistema público, puesto que la situación se hará "insostenible". Debido fundamentalmente al envejecimiento poblacional, es necesario potenciar los sistemas (privados) de capitalización que sustituyan o complementen sus futuras pensiones. Su defensa se basa además de ser a cambios demográficos, porque la existencia de un sistema de seguridad social de reparto incide negativamente en el ahorro nacional, por dos motivos: Primero porque la gente tiene menos incentivos a ahorrar si saben que el estado pagará sus pensiones en el futuro y segundo porque la gente tiene incentivos a retirarse del mercado laboral antes de tiempo si sabe que cobrará una pensión futura, y tiene cubierto el ingreso durante el período de retiro y el de cobro de jubilación. Por el contrario, en un sistema de capitalización el ahorro neto sería superior, dando lugar a una mayor acumulación de capital. Además, en un sistema de reparto, las pensiones no pueden crecer más de lo que lo hace el PIB, mientras que en el de capitalización la rentabilidad vendría dada por la productividad marginal del capital. Si ésta es mayor que la tasa de crecimiento de la población, no sólo el ahorro es más rentable sino que un aumento del ahorro, además, va a redundar en un mayor bienestar.

c) Sistema mixto de pensiones. Goza de un amplio apoyo entre el empresariado. Se trata de aplicar a corto-medio plazo un sistema de “tres patas”: un sistema asistencial básico estatal; un segundo sistema individual o colectivo de ahorro o planes privados; un tercer sistema, el más importante, de tipo profesional, que en el largo plazo será de capitalización, y transitoriamente de reparto y capitalización.

La pugna política estará entre las opciones A y C. La primera, el sistema de reparto,
cuanta con el apoyo de la mayoría de la opinión publica, los partidos de la izquierda y la propia inercia institucional. La segunda opción, sistema mixto de capitalización futura completa, cuenta con el apoyo de las clases profesionales, el empresariado en general, los partidos de la derecha y nacionalistas catalanes y, claro está, el viento a favor de las reformas que en esa dirección se están haciendo en distintos países de la UE. Ahora bien, como capitalización y reparto ofrecen en la práctica múltiples combinaciones institucionales, cabe pensar que en la actual situación política española la opción A se mantendrá, al menos, hasta el año 2010-15, si no se producen crisis económicas e institucionales de amplitud. A partir de ese momento, coincidiendo nuevamente con presiones demográficas, la opción C se abrirá paso de manera firme. Ahora bien, existen factores latentes en el Pacto de Toledo y en su desarrollo que pueden forzar el cambio hacia el sistema mixto, y que tienen que ver con la política de déficit cero del Gobierno, o descompromiso con el gasto social. Decisiones que pueden minar el sistema de pensiones y orientar las actitudes de los ciudadanos hacia opciones de privatización.