A estas alturas de tu vida es posible que la idea que tienes de ti mismo se ajuste algo a la realidad. O tal vez no mucho, y desgraciadamente no sería el primer caso… Haz la prueba: ¿eres capaz de describirte en una octavilla -o en sesenta segundos- y que el resultado sea algo parecido a tu retrato? Te sugiero que, antes de llegar a una conclusión definitiva, contrastes tu resultado con un familiar, con un amigo y con un compañero de trabajo. A veces se lleva uno sorpresas…
Tus sueños sólo pueden construirse sobre el conocimiento sólido de tu personalidad y de tus capacidades; incluido tu lado oscuro, al que puedes sacar mucho partido si sabes gestionarlo. Todos tenemos defectos. Ese no es el problema. El problema es ignorarlos o no hacer nada para mejorarlos.
En ocasiones, la dificultad no está tanto en conocerse como en saber describirse; o dicho de otra manera, en tener la capacidad de analizar el propio comportamiento. ¡Y el de los demás! Paradójicamente, observar a la gente que te rodea resulta muy útil para saber cómo eres.
Para conocer a los demás, yo siempre utilizo una herramienta muy sencilla, pero que me ha dado buenos resultados. Sólo tiene dos ejes: “Datos/conceptos” y “cercano/lejano”.
En primer lugar, me fijo en si una persona, al hablar, hace referencias a datos, hechos y enfoques más “racionales”. O si, por el contrario, su discurso es más cálido, ya que se centra sobre todo en ideas, modelos personas y conceptos más “emocionales”.
Nadie está al cien por cien en uno de los extremos del eje, pero resulta muy fácil descubrir el sesgo con el que suele actuar. ¡Haz la prueba contigo! Esta variable te dará una idea aproximada sobre el grado de racionalidad (datos, hechos y tareas) frente al de emotividad (ideas, personas y conceptos) que hay en tu vida o en la de los que te rodean.
En segundo lugar, también me fijo en si una persona pone más énfasis en lo “cercano” (lo de casa, lo concreto, lo íntimo, su identidad) o si su interés está más en “lejano” (lo de fuera, lo global, lo profesional y lo relativo al mercado).
En el eje “cercano/lejano” se manifiesta el grado de reflexión frente al de extroversión. Los reflexivos son los que miran más a las cosas de casa y tienden a escuchar más que a hablar; mientras que los extrovertidos suelen ser más de mundo y hablan más y, con frecuencia, a destiempo.
Al cruzar el eje “datos/conceptos” con el eje “cercano/lejano” surge una matriz con cuatro esquinas que responden a cuatro maneras de mirar el mundo, que acaban generando cuatro mentalidades y cuatro perfiles de conducta bastante claros. El esquema de la figura 1.1. lo expresa gráficamente.
Las cuatro mentalidades
La combinación de datos y lejano configura una manera de mirar el mundo que denomino mentalidad anglosajona. Desde esta perspectiva, interesa lo de fuera, lo global y el mercado; y lo que priman son los datos, los hechos y las tareas. Desde el sesgo anglosajón, lo que gusta es la estrategia, hacer negocios a base de grandes operaciones, el análisis del entorno, la lógica de los analistas bursátiles, la competitividad y la orientación a resultados.
Quienes se habitúan a dar este sesgo a su vida acaban siendo ambiciosos, buenos organizadores, individualistas, dominantes y duros. Esta mentalidad es propia de personas que no esquivan el conflicto y a quienes no les gusta hablar de sentimientos, y menos de los suyos. Muchos directivos tienen este perfil: se sienten atraídos por el poder y son distantes con sus equipos. ¡Les gusta mandar y conseguir resultados! Y quizá por esta misma razón, no siempre son muy escrupulosos en los medios que utilizan para conseguir sus fines.
En la parte superior de la matriz, también se encuentra la mentalidad latina, caracterizada por la extroversión y la emotividad. Desde esta perspectiva, sigue interesando lo de fuera, lo global y el mercado, pero la manera de pensar es mucho menos estructurada. Es más pasional, más intuitiva y más creativa. Y se centra en ideas, personas y conceptos.
Cuando se mira la vida desde la mentalidad latina, lo que tiene más relieve son las tendencias, la moda, los mercados, las nuevas ideas, el cambio, la opinión de otros, el glamour, las marcas, los intangibles y el posicionamiento. Los de mentalidad latina suelen ser creativos, simpáticos, geniales, buenos comunicadores, abiertos al cambio, desorganizados, superficiales en sus análisis y, en ocasiones, por decirlo de forma elegante, exagerados en sus afirmaciones. También suelen ser snobs. Esta esquina fomenta una personalidad autónoma, con olfato comercial, seductora, inconstante, impulsiva y empática. Son personas con capacidad de influir. Muchos líderes, en el sentido clásico, han tenido este perfil. Para las personas con mentalidad latina es muy importante “quedar bien”. Les gusta el reconocimiento y el aplauso.
La mezcla de emotividad e interno crea la mentalidad asiática, ubicada en la parte inferior de la matriz. Desde esta visión del mundo, tiene más relieve lo cercano, lo concreto y la propia identidad, y todo lo que se refiere a las ideas, las personas y los conceptos. A los que tienen mentalidad asiática les gustan las relaciones personales, lo intimista, las redes de confianza, el equipo, el sentido de familia, la palabra dada y la tradición.
Las personas con sensibilidad asiática crean buen ambiente en los equipos, se ocupan del desarrollo de sus colegas, fomentan los valores, no crispan el ambiente y tienden puentes con otros. Las debilidades de esta personalidad pueden ser la falta de coraje para enfrentarse a situaciones duras -sobre todo si hay personas por medio- y la tendencia a ceder, a veces a costa de los propios derechos. Esta mentalidad fomenta personas orientadas a las relaciones, flexibles, humildes, obedientes, pacíficas y con tendencia a evitar los conflictos personales.
Ya sólo queda una esquina, también de la parte inferior de la matriz. Es aquella en la que confluyen la racionalidad y lo cercano. Esta última combinación produce la mentalidad germánica, que se interesa por los datos, los hechos y las tareas, y se centra en lo cercano, en lo concreto y en la propia identidad. A los que miran el mundo desde esta perspectiva les gusta lo cuantificable, lo sistemático, el proceso, el orden y la calidad técnica.
La mentalidad germánica es propia de personas organizadas, analíticas y con capacidad de resolver problemas prácticos. Sin embargo, suelen tener una gran rigidez interior, no les gusta mucho lo que suene a cambio y no esté bien estudiado, y les inquieta hacer varias cosas a la vez. Valoran mucho la estabilidad y tienden a crear excesivos procedimientos y reglas a su alrededor. Suelen ser conservadores en las decisiones que toman y algo maniáticos en sus vidas. Su mundo es el de las causas y consecuencias, y desconfían de las teorías. A esta personalidad suelen pertenecer los auditores, la gente de operaciones, los informáticos y los científicos.
A grandes trazos, se puede afirmar que los de arriba, los anglosajones y latinos, suelen tener más iniciativas que los de abajo, los germánicos y asiáticos, que tienden a ser más cautos, más volcados en su propio mundo. Esto se ve en las reuniones: casi siempre se alzan con el liderazgo los que son más anglosajones y latinos. Es interesante comprobar cómo las sociedades germánicas y las asiáticas son mucho más jerárquicas que las anglosajonas y las latinas. Su tendencia a mirar hacia dentro crea un particular gusto por las jerarquías internas. Por el contrario, a los anglosajones y los latinos les interesa más la actuación en el mercado que la estructuración interna.
¿Y cómo eres tú?
Probablemente, tras analizar las cuatro mentalidades, hayas concluido que tu manera de ser y de mirar al mundo no se corresponde al cien por cien con ninguna de las cuatro esquinas. Sin embargo, hay una de ellas que predomina sobre el resto y hace predecible el sesgo que le das a los acontecimientos y al curso de tu vida. Además, en el compuesto químico de tu personalidad hay una segunda esquina con mayor contribución a la fórmula final.
La segunda esquina se sitúa pocas veces en la diagonal de la primera. Un ejemplo: anglosajón con asiático. Normalmente se sitúa en el eje horizontal (anglosajón con latino) o en el vertical (anglosajón con germánico). Otro caso: si uno es latino, es más probable que sea anglosajón que germánico. Esa mezcla (eje horizontal) es típica de una persona muy volcada a lo de fuera y con poca sensibilidad a lo de dentro. He visto a muchos directivos con este perfil. La otra posibilidad del latino es ser también asiático. Esa mezcla (eje vertical) es típica de las personas muy sentimentales y emotivas, pero con dificultades de sintonizar con los aspectos más racionales, fácticos y lógicos de sus tareas.
Es una pena que no haya más personas cuya personalidad sea un cruce en diagonal. Muy pocas veces se ve una personalidad que sea un buen compuesto entre, por ejemplo, lo latino y lo germano. La razón reside en que las perspectivas no pueden ser más distantes y se tienden a expulsar una a la otra: mientras que el latino mira a lo de fuera y a las personas, al germano le interesa lo de dentro y los hechos. Lo mismo sucede entre los anglosajones y los asiáticos: el anglosajón se interesa por lo de fuera y por los hechos, mientras que el asiático mira hacia dentro y a las personas.
La diagonal aporta una gran riqueza a los puntos de vista con los que miras al mundo y al sesgo que das a tu forma de trabajar. Por eso, si logras conectar con la mentalidad situada en la diagonal de tu esquina dominante, enriquecerás extraordinariamente tu vida. En realidad, puedes conseguir la “conexión diagonal” aportando una nueva perspectiva a tu propia personalidad o haciendo un buen equipo con otra persona que se sitúe diagonalmente en tu esquina opuesta. Este equilibrio “dinámico” entre dos perspectivas situadas en la diagonal puede ser una fuente increíble de energía y de impulso.
El esfuerzo por conectar en diagonal contigo mismo y con otras personas te proporcionará una gran flexibilidad y una tolerancia auténtica. Y cuanto más respetes y sintonices con estructuras mentales distintas a la tuya, mayor será tu progreso personal y profesional; ya que en tu vida habrá un equilibrio basado en el diálogo y en la conexión de las distintas mentalidades.
En cierta medida, saber vivir consiste en manejarse y en sentirse cómodo con personas de distinta estructura mental. De hecho, las personas que se abren al punto de vista más distante del suyo (representado por la diagonal) son las que más aprenden. Necesitas otros puntos de vista para ver mejor la realidad. Necesitas la diversidad a tu alrededor. Uno se vuelve tolerante cuando busca y acepta otros puntos de vista, y se vuelve intolerante cuando se encierra en una de las esquinas, juzgándolo todo con parcialidad.
¿Es bueno que las tareas encajen con tu forma de ver el mundo?
El esquema que utilizo para analizar las personalidades humanas básicas también resulta válido para identificar la naturaleza de las tareas de un proyecto. Pongamos como ejemplo las tareas en una familia o las tareas de un pequeño negocio de comercio. En estos dos ámbitos, como en todos, las tareas son clasificables en función del eje “interno/externo” y del eje “racional/emocional”.
Empecemos con la familia. Interno y racional: el día a día, el orden de la casa. Externo y racional: la gestión de proveedores, el traer recursos para financiar la casa, las grandes decisiones que comprometen el futuro. Externo y emocional: los amigos, las relaciones, los sueños sobre el futuro, lo lúdico. Interno y emocional: el bienestar de los niños, el cuidado mutuo, un hogar acogedor. Como es evidente, la buena marcha de una familia necesita de todas estas tareas, aunque su contenido sea radicalmente distinto. Hay tareas en cada esquina. ¡Y la buena marcha de la familia necesita de la armonía e integración de las cuatro!
Ahora viene lo interesante. Las personalidades del equipo directivo de la familia influyen en las tareas que se hacen mejor o peor. Una pareja formada por dos latinos seguro que organiza auténticos planazos y saraos, pero tendrán la casa muy desordenada. Una pareja de dos asiáticos será muy armoniosa e intimista, pero puede que les falte coraje para enfrentarse a los grandes conflictos y a los grandes desafíos del mundo. Una pareja de germanos tendrá la casa perfectamente ordenada, pero no hará mucha vida social. Una pareja de anglosajones posiblemente gane mucho dinero, pero cada uno hará su vida, no habrá mucha intimidad y discutirán con frecuencia sobre quién lleva la razón.
La naturaleza obra un gran milagro. La mayoría de las personas elige como pareja de su vida, normalmente de forma inconsciente, a alguien situado en la diagonal de su propia personalidad. Eso supone un gran reto en el día a día. Entenderse con quien mira la vida de una manera radicalmente distinta a la nuestra no es fácil, y requiere muchas dosis de flexibilidad y generosidad. Pero también eso es lo divertido y retador: descubrir que hay otros puntos de vista tan legítimos como el nuestro y tener la flexibilidad, mezclada con generosidad, para integrarlos con el nuestro. ¡Vive la difference!
Concluyo. Parece como si la naturaleza nos estuviera animando a gestionar la diversidad también en los ámbitos personales. Y es que la polaridad bien gestionada tiene mucho más recorrido que la homogeneidad. Las claves de la gestión de la diversidad son básicamente dos. La primera es la tolerancia a puntos de vista distintos al propio. La segunda es compartir un proyecto de futuro en donde ambas partes se identifiquen y por el cual estén dispuestos a luchar.
En los negocios pasa lo mismo. Tomemos el ejemplo de un pequeño comercio como dijimos anteriormente. Las tareas son igual de plurales que en una familia. Cercano y racional: contabilidad, procesos, orden, tener los números del día a día en la cabeza. Externo y racional: compras, decisiones sobre gama de productos, precios, decisiones estratégicas. Externo y emocional: clientes, venta, marketing, relaciones públicas, imagen, tendencias del mercado. Interno y emocional: los dependientes, su compromiso, la cultura de empresa, los procesos de innovación.
En función de la personalidad de los directivos son muy previsibles las tareas a las que se va a prestar una mayor atención. Lo que digo es tremendo. En función del perfil humano de los directivos se puede prever una parte sustancial de su agenda como directivo. ¡A veces en flagrante contradicción con la agenda que requiere el juego competitivo!
Un directivo que no sepa moverse con soltura en las cuatro esquinas puede desequilibrar una organización. Mientras más esquinada sea su gestión menos sostenible serán sus resultados. Con una excepción: el directivo que hereda una organización desequilibrada y que para equilibrarla necesita enfatizar alguna de las esquinas débiles de la administración anterior.
Por ejemplo, Juan Villalonga realizó en Telefónica una gestión muy anglosajona, aunque él también tenía bastante de latino. Con todos los excesos propios de una persona intensa. El resultado fue una serie de decisiones valientes, algunas geniales, otras con consecuencias muy negativas para la empresa y para los equipos humanos.
Su sustituto, Cesar Alierta, ha centrado su gestión en poner orden por dentro, hacer una gestión más germana, que casualmente es también bastante coincidente con su personalidad. En su mandato el foco ha sido lo de dentro, el orden, la simplificación organizativa, la vuelta atrás en todos lo que era arriesgado y no acababa de funcionar. Las decisiones de expansión han llevado su tiempo y han estado bien estudiadas.
La gran cuestión es si César Alierta ha dejado espacio en su equipo a un buen número de directivos con alma latina. Los necesita para que hagan de contrapeso a su manera de dirigir y para que transformen Telefónica hacía el cliente y hacía una mentalidad más comercial y emprendedora. Es típico de un directivo con mente germánica centralizar en exceso el poder en sí y rodearse de gente con el mismo perfil de ver las cosas. Y eso es un error.
Otro ejemplo práctico. En un departamento de Marketing, si el perfil de las personas con más poder es emocional, es muy probable que su gestión sea deficiente desde el punto de vista operativo y que los procesos sean bastantes débiles. Por eso, no es ninguna tontería rodearse, también en lo profesional, de personas con distinto perfil al nuestro.
Las personas iguales a ti, a largo plazo, no te añaden gran cosa. Yo aconsejo crear Comités de Dirección con un cierto equilibrio entre las distintas personalidades. Un buen directivo procura que los racionales y los emocionales tengan sitio en su equipo, y tiende puentes entre ellos para sacar todo el beneficio posible de un respetuoso contraste de puntos de vista entre las distintas mentalidades.
Por eso, en el diseño de estructuras de una organización, es bueno crear una tensión sana entre los que son, según se mira a la Figura 1.1., más de “derechas”, los emocionales, y los de “izquierdas”, racionales. Crear tensión sana supone que el que hace cabeza no toma partida por ninguna de las dos posiciones y procura activamente tender puentes entre ambos lados. Supone también que deja espacio para que cada lado articule sus soluciones y ambas partes se escuchen y se comprendan.
Del debate sano entre racionales y emocionales surgen ideas de integración que suelen ser las más eficaces, las más realistas, las más inteligentes. A esto lo hemos llamado el teorema del punto. Para localizar un punto hacen falta dos coordenadas. Igual en casa y en la empresa. Las cosas no se ven con profundidad si no se escuchan a dos personas, una de cada raza, con estructuras mentales distintas. Dos puntos de vista parciales, pero polarizados, hacen más fácil ver las cosas imparcialmente.
En el diseño de estructuras mi amigo Isaac Adizes sugiere segregar las tareas más racionales de las creativas y poner al frente de estos bloques a personas muy afines, en su estructura mental, a la tarea que han de realizar. Al frente de los racionales, propone un Chief Operating Officer (COO), un Director General de Operaciones, y al frente de los más emocionales, un Chief Development Officer (CDO), un Director General de Desarrollo. El papel del Consejero Delegado, el Chief Executive Officer (CEO), es de árbitro y de artífice del respeto e integración, en la lógica del negocio, de estas dos perspectivas.
La razón para esta aparente segregación de funciones está en que los racionales (anglosajones y germanos) son buenos para el día a día, pero se les puede escapar el futuro, la creatividad, el aspecto emocional de los negocios. Son buenos gestionando la complejidad pero no visionando los procesos de cambio del futuro. En cambio, los más emocionales (latinos y asiáticos) históricamente han sido más creativos y mejores impulsando los procesos de cambio. Por el contrario, su capacidad de gestionar el día a día no suele ser tan buena como la de los primeros.
Por tanto, el COO debería de supervisar tareas como Producción o Operaciones, Logística, posiblemente Ventas en su vertiente más de organización, Administración de Recursos Humanos, Control de Gestión, Auditoria, etc. En cambio, el CDO tendría a su cargo I+D, Ingeniería, Desarrollo de Productos, Finanzas, Desarrollo de RH, Marketing, etc.
Indirectamente, lo que estoy sugiriendo es que no se debe mezclar Marketing y Ventas; ni Producción con I+D o Ingeniería; tampoco Finanzas con Control; ni Administración con Desarrollo de Recursos Humanos. Tienen naturaleza distinta. Si se les mezcla, uno de los dos saldrá perdiendo.
¿Y si la solución estuviera en gestionar la polaridad?
Igual que la electricidad necesita de la conexión de dos polos opuestos, la construcción de los sueños requiere la capacidad de conectar lo racional con lo emocional, los datos con las ideas, el hoy con el mañana, los hechos con las personas y los resultados con la cohesión. Para que la vida tenga color, y relieve, necesitamos contrastes, necesitamos gestionar la polaridad.
Hay que entrenarse en la polaridad y crearla en los ambientes domésticos y profesionales. En el ambiente doméstico hay una polaridad muy sugerente aunque pueda ser objeto de controversia. Es la polaridad entre la masculinidad y la feminidad. Ninguna de las dos es privativa ni del hombre ni de la mujer. Los hombres tenemos masculinidad y feminidad como las mujeres tienen feminidad y masculinidad. Lo cual es muy sano. Y conviene fomentarlo. La versatilidad para moverse en los polos masculinos y femeninos, si las circunstancias lo requieren, es de gran utilidad en la vida.
Una de las cosas que más ayudan a que las relaciones de pareja funcionen bien es que el hombre ejercite habitualmente su masculinidad y la mujer su feminidad. En plano de igualdad. Con enorme respeto a lo que representa cada uno de los ejes. Sin que uno suponga ventajas sobre el otro. Cada cosa al servicio de un sueño común.
El diccionario de la lengua española es parco y “carca” a la hora de describir lo masculino -varonil, enérgico- y lo femenino –débil y endeble. Para mi lo masculino lo asocio al cuadrante anglosajón y lo femenino al cuadrante asiático.
En una pareja se pierde la química entre sus componentes cuando los dos se mueven en el eje masculino, o en el femenino, o el hombre en el femenino y la mujer en el masculino. No hay polaridad, o existe una polaridad artificial.
Todos hemos de movernos cómodamente en los dos planos. Eso significa que el hombre ha de sentirse muy cómodo en su masculinidad y ha de conectar con su feminidad todas las veces, abundantes, en las que las circunstancias lo requieran. La mujer también debería poder utilizar su feminidad sin ninguna cortapisa ni complejo y conectar con su masculinidad cuando le sea conveniente, que será muy a menudo.
En las relaciones de pareja es especialmente importante que se respeten los planos naturales de cada uno. Polaridad significa también que el hombre corrija los lados malos de la masculinidad con su feminidad y que la mujer haga lo propio haciendo que su personalidad femenina se enriquezca con su habilidad de actuar en clave masculina cuando lo requieran las circunstancias. La polaridad se puede llegar a romper también cuando el hombre no valora la feminidad ni la mujer la masculinidad. La polaridad puede desaparecer cuando en las relaciones de pareja las mujeres actúan en clave de masculinidad. O los hombres en clave de feminidad.
A veces, el trabajo profesional y el reparto de papeles en casa pueden hacer que una mujer haga tareas más propias de la masculinidad o el hombre de la feminidad. Razón de más para insistir en la verdadera importancia de que el hombre se reencuentre en su masculinidad y la ejercite en estos ámbitos. Un hombre que sea asiático de mentalidad, que haga trabajo de asiático en lo profesional y tenga como pareja a una anglosajona, puede acabar perdiendo su capacidad de ejercitar la masculinidad. Es posible que eso derive en una personalidad débil que malogre sus sueños.
Igual pasa con las mujeres. Una mujer anglosajona, con una profesión con tareas anglosajonas y con un marido que le ha cedido el terreno anglosajón en casa puede acabar dejando de saber ejercitar la feminidad, con el consiguiente empobrecimiento que eso supone. Y el coste en la consecución de sus sueños.
A lo largo de los años, he comprobado con sorpresa cómo muchas mujeres directivas han forjado su carácter y personalidad en la escuela de la masculinidad sin hacer ninguna concesión en su trabajo a su feminidad. Creo que ésto es trágico para todos, también para ellas. Se puede dirigir empresas extraordinariamente bien desde la feminidad. Las mujeres no han de dejar de ser femeninas para dirigir bien una organización. Tenemos un patrón masculino de la dirección que en parte tiene la culpa. Me imagino que a similar constatación habrán llegado las mujeres al encontrarse en el trabajo a hombres con una feminidad dominante. Para mí, es un problema similar.
En el ámbito profesional, la polaridad se debe fomentar de igual manera. Por ejemplo, a la hora de formar equipos. En casi todos los proyectos es bueno que coexistan personas con las cuatro sensibilidades y que se fomenten las contribuciones de todos. Es un error crear gabinetes con personas de la misma sensibilidad. La verdadera pluralidad y diversidad no se da entre etnias y sexos, sino entre personas con mentalidad distinta. Manejar esa diversidad es un reto y requiere de un liderazgo mucho más inteligente. Ese liderazgo pone en marcha procesos de avance muchos más firmes y acaba creando una escuela de tolerancia para todos.
Tanto en política como en la cúpula de las empresas es frecuente la existencia de tandems, de un primero y un segundo, que actúan muy en equipo. Los mejores tandems se dan entre personas de la diagonal de la Figura 1.1. En España lo vimos en política con Felipe González (latino) y Alfonso Guerra (germano); José María Aznar (germano) con Rodrigo Rato (latino-anglosajón), etc.
Las personas que se sitúan en la diagonal suelen pasar por tres fases. La primera es de atracción mutua. Lo que ves en la otra persona te atrae, ya que hace especialmente bien lo que uno hace peor. Es la fase del descubrimiento. Una segunda fase, casi inevitable, es la del conflicto. Es lógico que la distinta visión del mundo que se da desde cada esquina genere tirantez en el día a día. Las siguientes fases son la de la ruptura o la de la complementariedad. La primera, cuando no se sabe gestionar el conflicto o se pierde el respeto mutuo. La segunda, cuando se aprende a respetar el punto de vista contrario. En la complementariedad, fase tres, la gestión de la polaridad se realiza de manera natural.
Visto en http://construyetusueno.blogspot.com/
Tus sueños sólo pueden construirse sobre el conocimiento sólido de tu personalidad y de tus capacidades; incluido tu lado oscuro, al que puedes sacar mucho partido si sabes gestionarlo. Todos tenemos defectos. Ese no es el problema. El problema es ignorarlos o no hacer nada para mejorarlos.
En ocasiones, la dificultad no está tanto en conocerse como en saber describirse; o dicho de otra manera, en tener la capacidad de analizar el propio comportamiento. ¡Y el de los demás! Paradójicamente, observar a la gente que te rodea resulta muy útil para saber cómo eres.
Para conocer a los demás, yo siempre utilizo una herramienta muy sencilla, pero que me ha dado buenos resultados. Sólo tiene dos ejes: “Datos/conceptos” y “cercano/lejano”.
En primer lugar, me fijo en si una persona, al hablar, hace referencias a datos, hechos y enfoques más “racionales”. O si, por el contrario, su discurso es más cálido, ya que se centra sobre todo en ideas, modelos personas y conceptos más “emocionales”.
Nadie está al cien por cien en uno de los extremos del eje, pero resulta muy fácil descubrir el sesgo con el que suele actuar. ¡Haz la prueba contigo! Esta variable te dará una idea aproximada sobre el grado de racionalidad (datos, hechos y tareas) frente al de emotividad (ideas, personas y conceptos) que hay en tu vida o en la de los que te rodean.
En segundo lugar, también me fijo en si una persona pone más énfasis en lo “cercano” (lo de casa, lo concreto, lo íntimo, su identidad) o si su interés está más en “lejano” (lo de fuera, lo global, lo profesional y lo relativo al mercado).
En el eje “cercano/lejano” se manifiesta el grado de reflexión frente al de extroversión. Los reflexivos son los que miran más a las cosas de casa y tienden a escuchar más que a hablar; mientras que los extrovertidos suelen ser más de mundo y hablan más y, con frecuencia, a destiempo.
Al cruzar el eje “datos/conceptos” con el eje “cercano/lejano” surge una matriz con cuatro esquinas que responden a cuatro maneras de mirar el mundo, que acaban generando cuatro mentalidades y cuatro perfiles de conducta bastante claros. El esquema de la figura 1.1. lo expresa gráficamente.
Las cuatro mentalidades
La combinación de datos y lejano configura una manera de mirar el mundo que denomino mentalidad anglosajona. Desde esta perspectiva, interesa lo de fuera, lo global y el mercado; y lo que priman son los datos, los hechos y las tareas. Desde el sesgo anglosajón, lo que gusta es la estrategia, hacer negocios a base de grandes operaciones, el análisis del entorno, la lógica de los analistas bursátiles, la competitividad y la orientación a resultados.
Quienes se habitúan a dar este sesgo a su vida acaban siendo ambiciosos, buenos organizadores, individualistas, dominantes y duros. Esta mentalidad es propia de personas que no esquivan el conflicto y a quienes no les gusta hablar de sentimientos, y menos de los suyos. Muchos directivos tienen este perfil: se sienten atraídos por el poder y son distantes con sus equipos. ¡Les gusta mandar y conseguir resultados! Y quizá por esta misma razón, no siempre son muy escrupulosos en los medios que utilizan para conseguir sus fines.
En la parte superior de la matriz, también se encuentra la mentalidad latina, caracterizada por la extroversión y la emotividad. Desde esta perspectiva, sigue interesando lo de fuera, lo global y el mercado, pero la manera de pensar es mucho menos estructurada. Es más pasional, más intuitiva y más creativa. Y se centra en ideas, personas y conceptos.
Cuando se mira la vida desde la mentalidad latina, lo que tiene más relieve son las tendencias, la moda, los mercados, las nuevas ideas, el cambio, la opinión de otros, el glamour, las marcas, los intangibles y el posicionamiento. Los de mentalidad latina suelen ser creativos, simpáticos, geniales, buenos comunicadores, abiertos al cambio, desorganizados, superficiales en sus análisis y, en ocasiones, por decirlo de forma elegante, exagerados en sus afirmaciones. También suelen ser snobs. Esta esquina fomenta una personalidad autónoma, con olfato comercial, seductora, inconstante, impulsiva y empática. Son personas con capacidad de influir. Muchos líderes, en el sentido clásico, han tenido este perfil. Para las personas con mentalidad latina es muy importante “quedar bien”. Les gusta el reconocimiento y el aplauso.
La mezcla de emotividad e interno crea la mentalidad asiática, ubicada en la parte inferior de la matriz. Desde esta visión del mundo, tiene más relieve lo cercano, lo concreto y la propia identidad, y todo lo que se refiere a las ideas, las personas y los conceptos. A los que tienen mentalidad asiática les gustan las relaciones personales, lo intimista, las redes de confianza, el equipo, el sentido de familia, la palabra dada y la tradición.
Las personas con sensibilidad asiática crean buen ambiente en los equipos, se ocupan del desarrollo de sus colegas, fomentan los valores, no crispan el ambiente y tienden puentes con otros. Las debilidades de esta personalidad pueden ser la falta de coraje para enfrentarse a situaciones duras -sobre todo si hay personas por medio- y la tendencia a ceder, a veces a costa de los propios derechos. Esta mentalidad fomenta personas orientadas a las relaciones, flexibles, humildes, obedientes, pacíficas y con tendencia a evitar los conflictos personales.
Ya sólo queda una esquina, también de la parte inferior de la matriz. Es aquella en la que confluyen la racionalidad y lo cercano. Esta última combinación produce la mentalidad germánica, que se interesa por los datos, los hechos y las tareas, y se centra en lo cercano, en lo concreto y en la propia identidad. A los que miran el mundo desde esta perspectiva les gusta lo cuantificable, lo sistemático, el proceso, el orden y la calidad técnica.
La mentalidad germánica es propia de personas organizadas, analíticas y con capacidad de resolver problemas prácticos. Sin embargo, suelen tener una gran rigidez interior, no les gusta mucho lo que suene a cambio y no esté bien estudiado, y les inquieta hacer varias cosas a la vez. Valoran mucho la estabilidad y tienden a crear excesivos procedimientos y reglas a su alrededor. Suelen ser conservadores en las decisiones que toman y algo maniáticos en sus vidas. Su mundo es el de las causas y consecuencias, y desconfían de las teorías. A esta personalidad suelen pertenecer los auditores, la gente de operaciones, los informáticos y los científicos.
A grandes trazos, se puede afirmar que los de arriba, los anglosajones y latinos, suelen tener más iniciativas que los de abajo, los germánicos y asiáticos, que tienden a ser más cautos, más volcados en su propio mundo. Esto se ve en las reuniones: casi siempre se alzan con el liderazgo los que son más anglosajones y latinos. Es interesante comprobar cómo las sociedades germánicas y las asiáticas son mucho más jerárquicas que las anglosajonas y las latinas. Su tendencia a mirar hacia dentro crea un particular gusto por las jerarquías internas. Por el contrario, a los anglosajones y los latinos les interesa más la actuación en el mercado que la estructuración interna.
¿Y cómo eres tú?
Probablemente, tras analizar las cuatro mentalidades, hayas concluido que tu manera de ser y de mirar al mundo no se corresponde al cien por cien con ninguna de las cuatro esquinas. Sin embargo, hay una de ellas que predomina sobre el resto y hace predecible el sesgo que le das a los acontecimientos y al curso de tu vida. Además, en el compuesto químico de tu personalidad hay una segunda esquina con mayor contribución a la fórmula final.
La segunda esquina se sitúa pocas veces en la diagonal de la primera. Un ejemplo: anglosajón con asiático. Normalmente se sitúa en el eje horizontal (anglosajón con latino) o en el vertical (anglosajón con germánico). Otro caso: si uno es latino, es más probable que sea anglosajón que germánico. Esa mezcla (eje horizontal) es típica de una persona muy volcada a lo de fuera y con poca sensibilidad a lo de dentro. He visto a muchos directivos con este perfil. La otra posibilidad del latino es ser también asiático. Esa mezcla (eje vertical) es típica de las personas muy sentimentales y emotivas, pero con dificultades de sintonizar con los aspectos más racionales, fácticos y lógicos de sus tareas.
Es una pena que no haya más personas cuya personalidad sea un cruce en diagonal. Muy pocas veces se ve una personalidad que sea un buen compuesto entre, por ejemplo, lo latino y lo germano. La razón reside en que las perspectivas no pueden ser más distantes y se tienden a expulsar una a la otra: mientras que el latino mira a lo de fuera y a las personas, al germano le interesa lo de dentro y los hechos. Lo mismo sucede entre los anglosajones y los asiáticos: el anglosajón se interesa por lo de fuera y por los hechos, mientras que el asiático mira hacia dentro y a las personas.
La diagonal aporta una gran riqueza a los puntos de vista con los que miras al mundo y al sesgo que das a tu forma de trabajar. Por eso, si logras conectar con la mentalidad situada en la diagonal de tu esquina dominante, enriquecerás extraordinariamente tu vida. En realidad, puedes conseguir la “conexión diagonal” aportando una nueva perspectiva a tu propia personalidad o haciendo un buen equipo con otra persona que se sitúe diagonalmente en tu esquina opuesta. Este equilibrio “dinámico” entre dos perspectivas situadas en la diagonal puede ser una fuente increíble de energía y de impulso.
El esfuerzo por conectar en diagonal contigo mismo y con otras personas te proporcionará una gran flexibilidad y una tolerancia auténtica. Y cuanto más respetes y sintonices con estructuras mentales distintas a la tuya, mayor será tu progreso personal y profesional; ya que en tu vida habrá un equilibrio basado en el diálogo y en la conexión de las distintas mentalidades.
En cierta medida, saber vivir consiste en manejarse y en sentirse cómodo con personas de distinta estructura mental. De hecho, las personas que se abren al punto de vista más distante del suyo (representado por la diagonal) son las que más aprenden. Necesitas otros puntos de vista para ver mejor la realidad. Necesitas la diversidad a tu alrededor. Uno se vuelve tolerante cuando busca y acepta otros puntos de vista, y se vuelve intolerante cuando se encierra en una de las esquinas, juzgándolo todo con parcialidad.
¿Es bueno que las tareas encajen con tu forma de ver el mundo?
El esquema que utilizo para analizar las personalidades humanas básicas también resulta válido para identificar la naturaleza de las tareas de un proyecto. Pongamos como ejemplo las tareas en una familia o las tareas de un pequeño negocio de comercio. En estos dos ámbitos, como en todos, las tareas son clasificables en función del eje “interno/externo” y del eje “racional/emocional”.
Empecemos con la familia. Interno y racional: el día a día, el orden de la casa. Externo y racional: la gestión de proveedores, el traer recursos para financiar la casa, las grandes decisiones que comprometen el futuro. Externo y emocional: los amigos, las relaciones, los sueños sobre el futuro, lo lúdico. Interno y emocional: el bienestar de los niños, el cuidado mutuo, un hogar acogedor. Como es evidente, la buena marcha de una familia necesita de todas estas tareas, aunque su contenido sea radicalmente distinto. Hay tareas en cada esquina. ¡Y la buena marcha de la familia necesita de la armonía e integración de las cuatro!
Ahora viene lo interesante. Las personalidades del equipo directivo de la familia influyen en las tareas que se hacen mejor o peor. Una pareja formada por dos latinos seguro que organiza auténticos planazos y saraos, pero tendrán la casa muy desordenada. Una pareja de dos asiáticos será muy armoniosa e intimista, pero puede que les falte coraje para enfrentarse a los grandes conflictos y a los grandes desafíos del mundo. Una pareja de germanos tendrá la casa perfectamente ordenada, pero no hará mucha vida social. Una pareja de anglosajones posiblemente gane mucho dinero, pero cada uno hará su vida, no habrá mucha intimidad y discutirán con frecuencia sobre quién lleva la razón.
La naturaleza obra un gran milagro. La mayoría de las personas elige como pareja de su vida, normalmente de forma inconsciente, a alguien situado en la diagonal de su propia personalidad. Eso supone un gran reto en el día a día. Entenderse con quien mira la vida de una manera radicalmente distinta a la nuestra no es fácil, y requiere muchas dosis de flexibilidad y generosidad. Pero también eso es lo divertido y retador: descubrir que hay otros puntos de vista tan legítimos como el nuestro y tener la flexibilidad, mezclada con generosidad, para integrarlos con el nuestro. ¡Vive la difference!
Concluyo. Parece como si la naturaleza nos estuviera animando a gestionar la diversidad también en los ámbitos personales. Y es que la polaridad bien gestionada tiene mucho más recorrido que la homogeneidad. Las claves de la gestión de la diversidad son básicamente dos. La primera es la tolerancia a puntos de vista distintos al propio. La segunda es compartir un proyecto de futuro en donde ambas partes se identifiquen y por el cual estén dispuestos a luchar.
En los negocios pasa lo mismo. Tomemos el ejemplo de un pequeño comercio como dijimos anteriormente. Las tareas son igual de plurales que en una familia. Cercano y racional: contabilidad, procesos, orden, tener los números del día a día en la cabeza. Externo y racional: compras, decisiones sobre gama de productos, precios, decisiones estratégicas. Externo y emocional: clientes, venta, marketing, relaciones públicas, imagen, tendencias del mercado. Interno y emocional: los dependientes, su compromiso, la cultura de empresa, los procesos de innovación.
En función de la personalidad de los directivos son muy previsibles las tareas a las que se va a prestar una mayor atención. Lo que digo es tremendo. En función del perfil humano de los directivos se puede prever una parte sustancial de su agenda como directivo. ¡A veces en flagrante contradicción con la agenda que requiere el juego competitivo!
Un directivo que no sepa moverse con soltura en las cuatro esquinas puede desequilibrar una organización. Mientras más esquinada sea su gestión menos sostenible serán sus resultados. Con una excepción: el directivo que hereda una organización desequilibrada y que para equilibrarla necesita enfatizar alguna de las esquinas débiles de la administración anterior.
Por ejemplo, Juan Villalonga realizó en Telefónica una gestión muy anglosajona, aunque él también tenía bastante de latino. Con todos los excesos propios de una persona intensa. El resultado fue una serie de decisiones valientes, algunas geniales, otras con consecuencias muy negativas para la empresa y para los equipos humanos.
Su sustituto, Cesar Alierta, ha centrado su gestión en poner orden por dentro, hacer una gestión más germana, que casualmente es también bastante coincidente con su personalidad. En su mandato el foco ha sido lo de dentro, el orden, la simplificación organizativa, la vuelta atrás en todos lo que era arriesgado y no acababa de funcionar. Las decisiones de expansión han llevado su tiempo y han estado bien estudiadas.
La gran cuestión es si César Alierta ha dejado espacio en su equipo a un buen número de directivos con alma latina. Los necesita para que hagan de contrapeso a su manera de dirigir y para que transformen Telefónica hacía el cliente y hacía una mentalidad más comercial y emprendedora. Es típico de un directivo con mente germánica centralizar en exceso el poder en sí y rodearse de gente con el mismo perfil de ver las cosas. Y eso es un error.
Otro ejemplo práctico. En un departamento de Marketing, si el perfil de las personas con más poder es emocional, es muy probable que su gestión sea deficiente desde el punto de vista operativo y que los procesos sean bastantes débiles. Por eso, no es ninguna tontería rodearse, también en lo profesional, de personas con distinto perfil al nuestro.
Las personas iguales a ti, a largo plazo, no te añaden gran cosa. Yo aconsejo crear Comités de Dirección con un cierto equilibrio entre las distintas personalidades. Un buen directivo procura que los racionales y los emocionales tengan sitio en su equipo, y tiende puentes entre ellos para sacar todo el beneficio posible de un respetuoso contraste de puntos de vista entre las distintas mentalidades.
Por eso, en el diseño de estructuras de una organización, es bueno crear una tensión sana entre los que son, según se mira a la Figura 1.1., más de “derechas”, los emocionales, y los de “izquierdas”, racionales. Crear tensión sana supone que el que hace cabeza no toma partida por ninguna de las dos posiciones y procura activamente tender puentes entre ambos lados. Supone también que deja espacio para que cada lado articule sus soluciones y ambas partes se escuchen y se comprendan.
Del debate sano entre racionales y emocionales surgen ideas de integración que suelen ser las más eficaces, las más realistas, las más inteligentes. A esto lo hemos llamado el teorema del punto. Para localizar un punto hacen falta dos coordenadas. Igual en casa y en la empresa. Las cosas no se ven con profundidad si no se escuchan a dos personas, una de cada raza, con estructuras mentales distintas. Dos puntos de vista parciales, pero polarizados, hacen más fácil ver las cosas imparcialmente.
En el diseño de estructuras mi amigo Isaac Adizes sugiere segregar las tareas más racionales de las creativas y poner al frente de estos bloques a personas muy afines, en su estructura mental, a la tarea que han de realizar. Al frente de los racionales, propone un Chief Operating Officer (COO), un Director General de Operaciones, y al frente de los más emocionales, un Chief Development Officer (CDO), un Director General de Desarrollo. El papel del Consejero Delegado, el Chief Executive Officer (CEO), es de árbitro y de artífice del respeto e integración, en la lógica del negocio, de estas dos perspectivas.
La razón para esta aparente segregación de funciones está en que los racionales (anglosajones y germanos) son buenos para el día a día, pero se les puede escapar el futuro, la creatividad, el aspecto emocional de los negocios. Son buenos gestionando la complejidad pero no visionando los procesos de cambio del futuro. En cambio, los más emocionales (latinos y asiáticos) históricamente han sido más creativos y mejores impulsando los procesos de cambio. Por el contrario, su capacidad de gestionar el día a día no suele ser tan buena como la de los primeros.
Por tanto, el COO debería de supervisar tareas como Producción o Operaciones, Logística, posiblemente Ventas en su vertiente más de organización, Administración de Recursos Humanos, Control de Gestión, Auditoria, etc. En cambio, el CDO tendría a su cargo I+D, Ingeniería, Desarrollo de Productos, Finanzas, Desarrollo de RH, Marketing, etc.
Indirectamente, lo que estoy sugiriendo es que no se debe mezclar Marketing y Ventas; ni Producción con I+D o Ingeniería; tampoco Finanzas con Control; ni Administración con Desarrollo de Recursos Humanos. Tienen naturaleza distinta. Si se les mezcla, uno de los dos saldrá perdiendo.
¿Y si la solución estuviera en gestionar la polaridad?
Igual que la electricidad necesita de la conexión de dos polos opuestos, la construcción de los sueños requiere la capacidad de conectar lo racional con lo emocional, los datos con las ideas, el hoy con el mañana, los hechos con las personas y los resultados con la cohesión. Para que la vida tenga color, y relieve, necesitamos contrastes, necesitamos gestionar la polaridad.
Hay que entrenarse en la polaridad y crearla en los ambientes domésticos y profesionales. En el ambiente doméstico hay una polaridad muy sugerente aunque pueda ser objeto de controversia. Es la polaridad entre la masculinidad y la feminidad. Ninguna de las dos es privativa ni del hombre ni de la mujer. Los hombres tenemos masculinidad y feminidad como las mujeres tienen feminidad y masculinidad. Lo cual es muy sano. Y conviene fomentarlo. La versatilidad para moverse en los polos masculinos y femeninos, si las circunstancias lo requieren, es de gran utilidad en la vida.
Una de las cosas que más ayudan a que las relaciones de pareja funcionen bien es que el hombre ejercite habitualmente su masculinidad y la mujer su feminidad. En plano de igualdad. Con enorme respeto a lo que representa cada uno de los ejes. Sin que uno suponga ventajas sobre el otro. Cada cosa al servicio de un sueño común.
El diccionario de la lengua española es parco y “carca” a la hora de describir lo masculino -varonil, enérgico- y lo femenino –débil y endeble. Para mi lo masculino lo asocio al cuadrante anglosajón y lo femenino al cuadrante asiático.
En una pareja se pierde la química entre sus componentes cuando los dos se mueven en el eje masculino, o en el femenino, o el hombre en el femenino y la mujer en el masculino. No hay polaridad, o existe una polaridad artificial.
Todos hemos de movernos cómodamente en los dos planos. Eso significa que el hombre ha de sentirse muy cómodo en su masculinidad y ha de conectar con su feminidad todas las veces, abundantes, en las que las circunstancias lo requieran. La mujer también debería poder utilizar su feminidad sin ninguna cortapisa ni complejo y conectar con su masculinidad cuando le sea conveniente, que será muy a menudo.
En las relaciones de pareja es especialmente importante que se respeten los planos naturales de cada uno. Polaridad significa también que el hombre corrija los lados malos de la masculinidad con su feminidad y que la mujer haga lo propio haciendo que su personalidad femenina se enriquezca con su habilidad de actuar en clave masculina cuando lo requieran las circunstancias. La polaridad se puede llegar a romper también cuando el hombre no valora la feminidad ni la mujer la masculinidad. La polaridad puede desaparecer cuando en las relaciones de pareja las mujeres actúan en clave de masculinidad. O los hombres en clave de feminidad.
A veces, el trabajo profesional y el reparto de papeles en casa pueden hacer que una mujer haga tareas más propias de la masculinidad o el hombre de la feminidad. Razón de más para insistir en la verdadera importancia de que el hombre se reencuentre en su masculinidad y la ejercite en estos ámbitos. Un hombre que sea asiático de mentalidad, que haga trabajo de asiático en lo profesional y tenga como pareja a una anglosajona, puede acabar perdiendo su capacidad de ejercitar la masculinidad. Es posible que eso derive en una personalidad débil que malogre sus sueños.
Igual pasa con las mujeres. Una mujer anglosajona, con una profesión con tareas anglosajonas y con un marido que le ha cedido el terreno anglosajón en casa puede acabar dejando de saber ejercitar la feminidad, con el consiguiente empobrecimiento que eso supone. Y el coste en la consecución de sus sueños.
A lo largo de los años, he comprobado con sorpresa cómo muchas mujeres directivas han forjado su carácter y personalidad en la escuela de la masculinidad sin hacer ninguna concesión en su trabajo a su feminidad. Creo que ésto es trágico para todos, también para ellas. Se puede dirigir empresas extraordinariamente bien desde la feminidad. Las mujeres no han de dejar de ser femeninas para dirigir bien una organización. Tenemos un patrón masculino de la dirección que en parte tiene la culpa. Me imagino que a similar constatación habrán llegado las mujeres al encontrarse en el trabajo a hombres con una feminidad dominante. Para mí, es un problema similar.
En el ámbito profesional, la polaridad se debe fomentar de igual manera. Por ejemplo, a la hora de formar equipos. En casi todos los proyectos es bueno que coexistan personas con las cuatro sensibilidades y que se fomenten las contribuciones de todos. Es un error crear gabinetes con personas de la misma sensibilidad. La verdadera pluralidad y diversidad no se da entre etnias y sexos, sino entre personas con mentalidad distinta. Manejar esa diversidad es un reto y requiere de un liderazgo mucho más inteligente. Ese liderazgo pone en marcha procesos de avance muchos más firmes y acaba creando una escuela de tolerancia para todos.
Tanto en política como en la cúpula de las empresas es frecuente la existencia de tandems, de un primero y un segundo, que actúan muy en equipo. Los mejores tandems se dan entre personas de la diagonal de la Figura 1.1. En España lo vimos en política con Felipe González (latino) y Alfonso Guerra (germano); José María Aznar (germano) con Rodrigo Rato (latino-anglosajón), etc.
Las personas que se sitúan en la diagonal suelen pasar por tres fases. La primera es de atracción mutua. Lo que ves en la otra persona te atrae, ya que hace especialmente bien lo que uno hace peor. Es la fase del descubrimiento. Una segunda fase, casi inevitable, es la del conflicto. Es lógico que la distinta visión del mundo que se da desde cada esquina genere tirantez en el día a día. Las siguientes fases son la de la ruptura o la de la complementariedad. La primera, cuando no se sabe gestionar el conflicto o se pierde el respeto mutuo. La segunda, cuando se aprende a respetar el punto de vista contrario. En la complementariedad, fase tres, la gestión de la polaridad se realiza de manera natural.
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