lunes, 31 de diciembre de 2007

FELIZ 2008

¡¡¡Feliz 2008!!!

Lo mejor para los que nos leen (bueno a Mario y Juan, jeje) y para los que no nos leen.

jueves, 27 de diciembre de 2007

Solidaridad Médica Canaria

Hoy parecía que iba a ser un día de tantos, aunque tal vez con un poco más de trabajo del habitual dadas las fechas en las que estamos, sin embargo he llegado a casa con la sensación de que hoy al fin he aprendido algo, pero no de legislación ni de esas cosas superficiales que nos ocupan el día, sino de la vida en sí misma

Aurora, es una de las enfermeras más especiales del hospital dónde trabajo, a la que tengo un cariño que hemos podido mantener después de un montón de años, cosa que no siempre consigo al no tener uno de los trabajos con mayor índice de popularidad.

Esta tarde, he quedado con ella después del trabajo y he descubierto lo GRANDE que es. No deja de sorprenderme. Esta es ya la segunda que se va, dejando una vida “cómoda”, desahogada económicamente y sin apenas complicaciones para prestar su ayuda socio-sanitaria en Bolivia.

Sólo quería decir desde aquí, lo que hoy le dije en persona. "Te admiro Aurora", y mi colaboración aunque no es mucho lo que ofrezco, la tenéis. Habitualmente se oye que las ayudas que da la gente no llegan a su destino pero Aurora me dice que en su ONG si llegan y me basta con eso para confiar plenamente en Solidaridad Médica Canaria.

Os dejo el enlace, si tenéis un momento entrar y echarle un vistazo.


http://www.solidaridadmedicacanaria.com/




Aurora, puedes sentirte orgullosa de ti misma. Heydi y los otros niños tienen suerte de tenerte ahí.

MARKETING EMPRESARIAL

Aunque a mucha gente le pueda parecer mentira que la captación de recursos de una organización está directamente relacionado con el marketing que haga de si misma.

Muchas veces, una buena campaña publicitaria da una imagen a la gente de la mejor en su sector. Incluso, dependiendo de la efectividad de la misma, conseguirá que la conozca mucha más gente que hablará y comentará sobre ella, algo que es vital en nuestros días para que una empresa se desarrolle.

En muchos sectores profesionales hoy en día hay una competencia enorme a la hora de incorporar nuevos recursos.
Por lo tanto, las empresas tienen que hacer lo imposible para que se les conozca (sean grandes, medianas o pequeñas); todas ellas tendrán que hacer un esfuerzo por destinar parte de su presupuesto a campañas efectivas de marketing y así vender su imagen.

He comprobado que una buena forma de saber si una compañía es conocida es preguntar, durante un proceso de selección, a todos los candidatos si la conocían antes de inscribirse a la oferta. Si las respuestas mayoritarias son afirmativas, el marketing se ha hecho de forma adecuada.

Si por el contrario la mayoría de respuestas son negativas, nos estarán afirmando que nuestro marketing no es bueno y habrá que cambiarlo. Esto se tiene que ver como una oportunidad para remontar el vuelo, por lo tanto la empresa, se tendrá que plantear una estrategia de marketing para conseguir darnos a conocer. Antes de se tendrá que formular una pregunta crucial:

¿Quién nos interesa que nos conozca?

Una vez que tengamos clara la respuesta tendremos que enfocar las acciones de marketing de la forma adecuada para captar la atención de ese sector.

De todas formas, tampoco nos engañemos. El marketing no es algo que se desarrolla fuera de la empresa. Igual de importante es el marketing interno que debemos de hacer entre los integrantes de nuestra compañía de la misma. No olvidemos que ellos son un elemento clave para darnos a conocer en su círculo.

Pongo un ejemplo: si queremos incorporar nuevos recursos a nuestra compañía, nuestros compañeros nos pueden ayudar, ya que si nuestros empleados nos consideran una empresa buena para trabajar van a animar a su entorno a que nos envíen su candidatura. Si por el contrario, nuestra empresa no ha desarrollado el marketing interno, veremos que nuestra empresa no está "explotando" la imagen al máximo.

La dirección de las empresas tiene que ser consciente de lo importante que es que nos conozcan en el exterior (sea cual sea el medio para conseguirlo) para avanzar de forma positiva en todos los aspectos relacionados con la misma.

No olvidemos, que las empresas, al fin y al cabo, son también un producto, al cual hay que promocionar y dar a conocer. Si queremos que se conozcan nuestros "productos internos", antes de nada, hay que dar a conocer a quien los produce.

domingo, 23 de diciembre de 2007

¿Es correcto asociar la brecha salarial de género como producto exclusivo de discriminación?

Según la teoría del capital humano, la determinación de los salarios está ligada a los niveles de productividad alcanzados por los trabajadores. Así, en un mercado laboral competitivo el salario debería corresponderse con el valor del producto marginal del trabajador, por lo que la presencia de diferencias salariales entre sexos, fácilmente contrastable en el trabajo empírico, no es suficiente para garantizar la existencia de prácticas discriminatorias. La razón es que la diferente remuneración del trabajo desarrollado por hombres y mujeres podría deberse, al menos en parte, a la existencia de diferencias en su productividad. En la actualidad éste es el enfoque más utilizado, existiendo un amplio consenso en que para poder hablar de discriminación salarial por razón de género es necesario identificar previamente la existencia de diferencias salariales entre hombres y mujeres similares en sus niveles de productividad.

El art. 14 de la C.E. prohíbe específicamente la discriminación por razón de sexo, sea en su expresión más tosca donde el sexo es objeto de consideración directa, sea en su vertiente más sutil y común, la que tiene lugar bajo la apariencia de tratamientos formalmente no discriminatorios, pero que encubren consecuencias perjudiciales para un grupo social determinado, generalmente femenino (STC 145/1991). Este principio de no discriminación comporta en materia salarial que a un mismo trabajo, o, más precisamente, a un trabajo al que se le atribuye un mismo valor, debe corresponder igual retribución, lo que excluye que pueda tomarse en consideración, sea directa o indirectamente, el sexo como factor determinante de los criterios retributivos, a menos que sea un elemento de idoneidad o aptitud profesional para el desempeño de una tarea que posee un valor propio y específico. En los supuestos en que la diferencia salarial aparece cubierta por una asignación diversa de categorías, es claro que no basta con constatar la desigualdad de las tareas realizadas.
Todos sabemos que cuando se dice que las mujeres cobran menos que los hombres, en general, se obtiene un apoyo decidido y un reconocimiento inmediato sobre la injusticia que esto supone. Pero claro, para intervenir es necesario concretar y conocer por qué razón se producen estas diferencias salariales. Aquí es cuando tengo mi primera duda ¿Debemos asociar la brecha salarial como producto exclusivo de la discriminación directa?. Cierto que existen situaciones de discriminación salarial directa, situaciones en las que dos personas que se encuentran en puestos de trabajo de igual valor cobran diferente sueldos, pero estoy convencido de que son muy pocas, o al menos yo no las veo y además para resolver este tipo de cuestiones basta dirigirse a la jurisdicción social y denunciarlo, respondiendo, sin embargo, en mi opinión las diferencias salariales en la mayor parte de los casos a causas perfectamente objetivables. Estudios estadísticos han evidenciado que el origen fundamental de las diferencias salariales por sexo se encuentra en la segregación sectorial y ocupacional de la mujer.
Generalizando, corremos el riesgo de que planteamientos sobre la diferencia salarial entre mujeres y hombres se convierta en un argumento que puede llegar a emplearse con cierta ligereza y construir un discurso demagógico que lejos de favorecer a las mujeres, terminará por perjudicarlas. Igual suerte y efecto causará la figura del consejero/a-cuota que hoy lo será por razón de sexo, y mañana quizás se puede ampliar a razas, religiones, procedencias geográficas, segmentos de edad o cualquier otra circunstancia que se le ocurra al legislador. Todo ello perjudicará el criterio de capacidad que debe prevalecer sobre cualquier otro a la hora de nombrar gestores empresariales, y en consecuencia, también sobre ls productividad y competitividad de nuestras empresas.
Las que ya han llegado por su valía personal, esfuerzo y méritos propios, y las que están llegando por miles a puestos de reponsabilidad, se verán perjudicadas, porque serán consideradas tan mujer-cuota como las restantes, a no ser que lleven en el bolsillo una especie de certificado que acredite que ellas obtuvieron sus altos cargos antes de que la ley lo impusiera. A las muchas, muchísimas y meritorias mujeres que han peleado duramente para abrirse un hueco en la competencia empresarial, creo sinceramente que no se les puede hacer eso. Aún admitiendo la necesidad que tiene la sociedad de leyes que reconozcan el peso igualitario que debe tener la mujer en todos los ámbitos, no puedo por menos que mostrar una cierta desazón por eso que han dado en llamar discriminación positiva, y aún entiendo menos el criterio que ha imperado en el establecimiento arbitrario de cuotas de presencia femenina en según qué ámbitos. Entiendo que no se está poniendo en práctica correctamente ese proceso de igualdad sexual, y que mi generación, la más concienciada de que las personas somos ante todo personas, independientemente de nuestro sexo, raza o religión, estamos sufriendo los efectos colaterales de eso que han querido llamar “igualdad”. Aún así reconozco que no tengo yo una idea mejor que acorte el tiempo que nuestro país necesita para sacudirse de encima reminiscencias machistas que todavía nos afean.

sábado, 15 de diciembre de 2007

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Lo que va a diferenciar a una organización de otra es saber gestionar de forma adecuada los recursos humanos que nos integran.

Deberíamos tener un equipo humano dedicado a la gestión de la totalidad de las personas que conforman una empresa.

Eso nos va a ayudar a saber detectar aquellas carencias o errores en alguno de tus recursos que nos va a permitir poder buscarle una solución rápida y efectiva.

Los integrantes de los departamentos de recursos humanos somos los encargados de gestionar a las personas, que son la esencia de toda organización, sin las cuales, ésta está abocada a la ruina. Por lo tanto, vamos a marcar la diferencia según como gestionemos a esos recursos y de la forma que sepamos dar solución a los problemas que pueden generar en diferentes momentos.

En muchas empresas hay una excesiva pérdida de costes originados por la duplicidad de esfuerzos, es decir, que varios departamentos se estén dedicando a las mismas tareas o funciones sin razón alguna por una mala gestión u organización de sus recursos la hora de la distribución de tareas.

Una de las labores fundamentales para los departamentos de recursos humanos es estar encargados de saber qué hace cada departamento dentro de su organización, a parte de tener de forma detallada las actividades específicas que desempeña cada trabajador dentro de su grupo de trabajo.

Recursos humanos se tiene que preocupar de obtener esa información; está claro que ellos, por si solos, no la pueden obtener. Por esta razón, tienen que pedir esa información concreta a los mandos intermedios de cada área, solicitando su colaboración.

Esto nos va a permitir analizar esta información para compararlo con los resultados de productividad obtenidos por cada área y trabajador. Así, podremos obtener conclusiones sobre aquellas cosas a mejorar a nivel de la gestión de personas, es decir, va a permitir ver en que áreas sobran o faltan recursos, determinar de que forma se reestructuran los recursos de una compañía, etc.

Además una vez que tenemos el informe objetivo sobre como están gestionados los recursos humanos en una empresa tenemos que tomar decisiones adecuadas que nos ayuden a encontrarle un solución satisfactoria para todos. No siempre todo el mundo va a estar de acuerdo en que se le quite un recurso. Es más, por lo general, cada departamento demanda más ayuda. Pero aquí es donde nosotros, desde el departamento de recursos humanos, tenemos que justificar nuestras acciones, siempre siguiendo los resultados obtenidos del examen de cada área.

Hay que saber dosificar los esfuerzos de los diferentes trabajadores ya que tenemos que preocuparnos de que se dedican a lo más importante en cada momento, eso nos va a llevar a conseguir unos buenos resultados a todos los niveles.

¿Necesita su empresa un plan de igualdad?

La nueva Ley de Igualdad, que entró en vigor el 24 de marzo del presente año, regula una serie de medidas para evitar acciones discriminatorias, directas o indirectas, por razón de sexo, y promueve la igualdad real entre mujeres y hombres. Una de las medidas que más debate esta suscitando en los foros especializados y que más afecta de forma directa a las empresas, es la elaboración del llamado Plan de Igualdad. La Ley marca la obligatoriedad, para todas las empresas, de respetar la igualdad de trato y de oportunidades, y de adoptar medidas para evitar la discriminación laboral entre mujeres y hombres, algo que no es nuevo en la medida en que constituye uno de los principios más invocados de nuestra Constitución. Para ello, la empresa deberá negociar de buena fe con los representantes de los trabajadores. Pero hay determinadas ocasiones en las que dicha negociación debe ir encaminada a la elaboración y redacción obligatoria de un Plan de Igualdad. Deben elaborar planes de igualdad:
- Empresas cuya plantilla supere los 250 trabajadores.
- Empresas cuyo convenio sectorial establezca la obligación de elaborar Planes de Igualdad, a pesar de no superar los 250 trabajadores.,
- Imposición de la Inspección de trabajo de elaborar un Plan de Igualdad como conmutación de sanciones accesorias impuestas por violar el principio de igualdad.
- Empresas que, voluntariamente, decidan elaborar el Plan de Igualdad
Respecto a la obligatoriedad de elaborar un Plan de Igualdad para las empresas de más de 250 trabajadores, existen dos corrientes que interpretan la Ley de forma distinta en lo relativo al momento en que dichas empresas tienen obligación legal de comenzar a elaborar el Plan de Igualdad. Una primera interpretación es aquella que defiende que, desde la entrada en vigor de la Ley, todas las empresas de más de 250 trabajadores tienen la obligación legal de acometer la elaboración de un Plan de Igualdad. Esta interpretación se basa en el hecho de no ser necesaria la modificación ni alteración del Convenio Colectivo para que un Plan de Igualdad comience a aplicarse y, por tanto, no sustenta el deber de elaborar el Plan de Igualdad en función de la derogación o entrada en vigor del Convenio Colectivo de aplicación. Una segunda interpretación, que comparto, es aquella que defiende que, de acuerdo con lo establecido en la Disposición Transitoria 4ª de la Ley, el nacimiento del deber de negociar, en los términos que señala el artículo 85 del Estatuto de los Trabajadores, no comienza hasta que se abre la negociación "subsiguiente a la primera denuncia del Convenio que se produzca a partir de la entrada en vigor de la misma", es decir, del 24 de marzo de 2007. Por tanto, desde un punto de vista estrictamente legal, se deberá incluir la obligación para las empresas de más de 250 trabajadores de elaborar un Plan de Igualdad en aquellos Convenios Colectivos cuya denuncia haya sido posterior al 24 de marzo de 2007.

La elaboración de los Planes de Igualdad, aun cuando no exista todavía para la empresa la obligación legal aporta algo más que un mero cumplimiento de una recomendación o imperativo legal. En este sentido, la empresa no solo se beneficiará de la entrega de un distintivo público que podrá ser utilizado para fines publicitarios y para gozar de una posición más ventajosa a la hora de recibir subvenciones públicas y de realizar contrataciones con las Administraciones Públicas, sino que logrará mejorar tanto el nivel de satisfacción de sus empleados ", hecho que sin duda facilitará la captación, motivación y retención de las personas clave para la organización. En una palabra, estará transmitiendo el mensaje que en la empresa prima el talento sobre cualquier otra consideración.
Sin embargo no todo pueden ser buenas palabras para los planes de igualdad, ya que a las empresas nos crea muchas incertidumbres e inseguridades jurídicas. La primera de ellas es básica a la hora de hacer un plan de igualdad, ya que la norma no precisa la necesidad previa de que la empresa haga un diagnóstico y mucho menos precisa qué es lo que debería analizar. Por ello, me pregunto qué ocurre si una empresa no incurre en desigualdades de género ¿debe igualmente negociar un plan o medidas sobre esta materia?
En demasiadas ocasiones Conciliación se convierte en sinónimo de reducción del tiempo de trabajo, permisos por maternidad o paternidad, excedencias para cuidar familiares, etc.. Si.las técnicas de conciliación no permiten que la productividad empresarial quede salvaguardada, entonces no es verdadera conciliación.En materia de Conciliación hay que ser más imaginativos .Es preciso avanzar en todo aquello que atienda los dos frentes a la vez: el familiar y el competitivo. Horario flexibles y permisos, desde luego, pero también sistemas de cobertura social-familiar, modelos de teletrabajo, acceso a guarderías, incentivos fiscales a la conciliación, etcétera. las políticas de igualdad deben contemplar la diversidad del tejido productivo y tener en cuenta que las empresas se rigen por criterios de eficiencia o idoneidad que, "de verse distorsionados", podrían poner en riesgo su propia competitividad.

jueves, 13 de diciembre de 2007

PREMIOS EMPRESA FLEXIBLE 2007

Además, convivo con una integrante de D.I.T. Asesores, empresa galardonada.

La empresa valenciana Desarrollo e Investigaciones Turísticas (DIT asesores) ha sido galardonada con el Premio Empresa Flexible 2007, en su sexta convocatoria a nivel nacional. Este reconocimiento lo otorga el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales a empresas que sobresalen en sus políticas de conciliación entre la vida laboral y familiar. La Secretaria de Estado de Servicios Sociales, Familias y Discapacidad, Amparo Valcarce, presidió ayer 26 de noviembre en Madrid el acto de entrega de estos premios.
Desde su fundación en 1992, DIT asesores se ha consolidado como una empresa de referencia obligada en las áreas de planificación y calidad turística en España e Iberoamérica, especialmente tras la constitución de su filial en México, IDT. Actualmente 25 personas integran la plantilla de DIT asesores.
El desarrollo empresarial ha sido posible gracias a un modelo de negocio con proyección a largo plazo, plasmado en el business plan Evolution 2010. El modelo se asienta en cinco pilares: la ética (DIT asesores es socio de ETNOR), la apuesta firme por la excelencia en la gestión (la empresa se ha certificado en ISO 9001:2000 durante cuatro años con cero defectos), las estructuras de gestión altamente participativas, la innovación tecnológica, y una dirección de personas orientada a la retención del talento y a la optimización del rendimiento del capital humano. El resultado: una empresa altamente competitiva, que mejora cada año sus resultados, capaz de ofrecer a sus clientes no sólo solvencia técnica en cada una de las líneas de producto, sino también la visión estratégica que aporta un equipo tan cualificado como heterogéneo.
El gran activo de una firma de consultoría es el conocimiento; en DIT asesores el conocimiento reside en las 25 personas que integran su equipo. La gestión del conocimiento está, pues, íntimamente ligada a la dirección de personas. Son las personas quienes generan ideas, diseñan soluciones y desarrollan relaciones profesionales. A fin de retener y potenciar el talento, DIT asesores asume que el logro de los objetivos corporativos implica necesariamente la creación de un entorno de oportunidad para el desarrollo integral de las personas y el logro de sus objetivos personales, intelectuales y profesionales. Así, la dirección de personas se orienta a satisfacer las necesidades de un colectivo diverso, con habilidades, motivaciones y objetivos diferentes; en un entorno de compromiso, respeto y responsabilidad recíprocos.
Seis programas corporativos integran la dirección de personas de DIT asesores:
1. La medición de competencias y habilidades de los colaboradores
2. Planes formativos a medida para todos los trabajadores
3. Plan por objetivos personal
4. Programa de retribución variable
5. Programas de satisfacción de personas
6. Programa de compensación equitativa para calidad de vida (medidas de conciliación)
DIT asesores no contempla la flexibilidad como un compartimento estanco en la gestión, sino como un factor transversal del funcionamiento mismo de la empresa. La flexibilidad, pues, va más allá de la mera aplicación de medidas conciliadoras, puesto que encuentra su expresión en distintos planos: el tiempo, la formación, la disponibilidad de medios tecnológicos, el compromiso social, el bienestar y la salud, y la motivación.
DIT asesores implanta 17 medidas de flexibilidad:
1. Horario continental (de 8 a 17 h), con posibilidad de pactar ajustes atendiendo a las necesidades particulares de cada trabajador.
2. Jornada intensiva (de 8 a 15 h) todos los viernes del año y en verano.
3. Vacaciones pactadas (22 días laborables, a elección de los trabajadores)
4. Días libres compensatorios por estancias fuera del lugar de residencia o situaciones de sobreesfuerzo en gabinete.
5. Reuniones y sesiones formativas en horario laboral, respetando la hora de salida.
6. Plan 100 días, por el cual se asigna un tutor a las nuevas incorporaciones.
7. Plan por objetivos, que determina las necesidades formativas, objetivos profesionales y retribución variable de los trabajadores.
8. Evaluación de habilidades, que permiten alinear los perfiles de los trabajadores con las necesidades de producción.
9. Planes formativos internos y externos, para el desarrollo de habilidades y formación a medida.
10. Acción social corporativa (apadrinamiento de un niño en El Salvador).
11. Bajas por maternidad o paternidad que superan los mínimos legales: reducción de jornada de dos horas durante el año siguiente al nacimiento del hijo sin reducción de salario, y reducción de las exigencias de desplazamiento fuera de la residencia durante dos años siguientes al nacimiento.
12. Planes de bienestar y salud, seguros de viaje y de accidentes.
13. Medición del clima laboral mensual y anualmente, y constitución de grupos de mejora al efecto.
14. Retribuciones variables.
15. Jornada de convivencia y staff day, cuyo objetivo es potenciar el buen ambiente entre los trabajadores.
16. Concesión de premios anuales para el fomento de un clima positivo.
17. Medios tecnológicos para facilitar el trabajo fuera de la oficina.

sábado, 8 de diciembre de 2007

¿Compensa económicamente retrasar la edad de jubilación más allá de los 65 años?

Con la entrada en vigor el 1 de Enero de 2008 de la Ley 40/2007, los trabajadores que prolonguen su vida laboral más allá de los 65 años de forma voluntaria serán incentivados según la Ley de reforma de Seguridad Social.

No es esta una cuestión nueva y ya en la actualidad existen medidas para promover la prolongación de la vida laboral más allá de los 65 años en que esta fijada la edad ordinaria de jubilación. El problema reside en que tales medidas han resultado ser, en la mayoría de los casos, inoperantes e inaplicables dando lugar a que el objetivo de la prolongación de la vida laboral, por una parte de trabajadores, no se logre realmente .En el Artículo 163. 2 del TRLGSS se dispone, en el momento actual, que cuando se acceda a la jubilación a una edad superior a los 65 años el porcentaje aplicable a la respectiva base reguladora será la resultante de sumar al 100 por ciento un 2 por ciento adicional, por cada año completo que se hubiera cotizado desde que el trabajador cumpliera los 65 años y siempre que el interesado, en dicho momento, tuviera acreditados 35 años de cotización. En la realidad se ha comprobado que los trabajadores mejor dispuestos a prolongar su vida laboral son los que desempeñan actividades y profesiones de cierto nivel que, por lo general, tienen carreras de cotización a la Seguridad Social con bases altas lo que supone que, en muchos casos, la Pensión de Jubilación supera el tope que se fija anualmente a esta prestación.

Ello viene a significar que ese 2 por ciento adicional de porcentaje anual, regulado en el artículo 163.2 2 de la LGSS, no se aplica por estar el trabajador limitado por el tope de la pensión máxima de referencia.

Conocedores los firmantes de los Acuerdos de esta disfunción, tratan de ponerle remedio con la adopción de las una serie incentivos en todos los supuestos de prolongación voluntaria de la vida laboral más allá de la edad ordinaria de jubilación. Ello supone un Incremento del 2 por 100 de la pensión por cada año cotizado después de los 65. Dicho incremento sube al 3 por 100 para los trabajadores con carreras de cotización de 40 años. En el caso de alcanzar la pensión máxima, se reconocerá el derecho a percibir anualmente una cantidad a tanto alzado, cuyo importe se determinará en función de los años cotizados.

¿Pero, compensa económicamente? Aplicando las reglas descritas en la citada norma, a los límites fijados para el año 2007,esto es, manteniendo las cantidades constantes, la conclusión es que la mejora de la pensión que puede alcanzarse como máximo trabajando mas allá de los 65 años sería de 219,4 Euros /mensuales. La cifra se obtiene realizando las siguientes operaciones:

2996,10 (base máxima de cotización) x 12 = 34.953,20 Euros /anuales; 2.277,20 (límite de la pensión inicial mensual) x 14 (al incorporarse en el límite anual los meses de pagas extraordinarias) = 31.880,80 Euros/anuales; 34.953,20- 31.880,0= 3.072,40 ; 3.072,40: 14= 219,4 Euros mensuales en 14 pagas. Para alcanzar el beneficio máximo de 219,4 Euros, será necesario tener la pensión inicial en topes y trabajar hasta los 70 años, a razón de un 2 por 100 por año, o más allá de los 68, a razón de un 3 por 100 por año. Lógicamente la cuantía será más alta en la medida en que anualmente se elevan, tanto el límite de pensión, como la base máxima de cotización.

La ruptura del techo de la pensión máxima podrá incentivar la cotización por la base máxima sin embargo no parece que el “premio” sea lo suficientemente atractivo como para trabajar hasta los 70 años. Por otro lado hay profesiones u oficios en los que resulta impensable seguir trabajando hasta los 70 años.
De tener éxito esta medida, cosa que dudo, se generarán bolsas de empleo juvenil porque retardará la renovación generacional cambiando plantillas jóvenes por plantillas envejecidas con los problemas que ello supone, ya no sólo desde el punto de vista de la productividad sino del posible efecto que podría originar en relación al incremento de la siniestralidad.
Sin embargo vemos que en la actualidad pocos se jubilan a la edad reglamentaria de 65 años. Solo el 45,6%, el resto lo hace antes, de manera que la edad media de jubilación está en los 62,7 años. Ya sería suficiente con proponerse como objetivo que se cumpliera plenamente con los 65 años, puesto que significaría de media una ganancia de más de 2 años de cotización.
No obstante, así las cosas, y teniendo en cuenta que cada cual vive sus circunstancias, a la hora de tomar la decisión de jubilarse, o no, deberán valorarse no sólo los recurson económicos sino aspectos tales como el estado de salud, y las condiciones laborales, hasta la vocación, motivación personal, necesidades y ganas por seguir. No en vano, hay que plantearse si la jubilación es un premio o un castigo.

domingo, 2 de diciembre de 2007

¿CARNE O PESCADO?

Para estas fechas en todas las organizaciones ya se empieza a percibir el ambiente prenavideño que llegara a su colofón con la celebración de la correspondiente cena navideña corporativa, como tiene que ser.

Por lo tanto, con este título tan culinario, ya habréis podido adivinar de que voy a tratar en la siguientes líneas; espero no abriros demasiado el apetito.

Me voy a centrar en la organización de este acto tan arraigado en la cultura española en las últimas décadas.

En todas las organizaciones surgen las mismas preguntas a la hora de tener que organizar esta reunión corporativa: ¿Quién organiza la cena? ¿Dónde cenar? ¿Qué menú elegir? ¿Fecha para el evento?

Os puedo asegurar que a nadie le apetece organizar la cena, sobre todo, cuando ya se comienza a ser un grupo numeroso de personas.

Se van pasando el "gordo navideño" de tener que organizar la cena navideña de empresa de departamento en departamento haciéndose los despistados, y muchas veces argumentando para eludir dicho "trabajito" el tener tal trabajo que es imposible dedicarle tiempo a ello.

Lo más civilizado sería turnarse de año en año para organizarlo cada vez una persona o departamento. A mi, a titulo personal, me ha tocado este privilegio en más de una ocasión y puedo asegurar que se genera mucho stress, a parte de tener que adquirir dosis extras de paciencia. Está claro que todo aquello que decidas, siempre tendrá detractores... contentar a todo el mundo es tan difícil...

Lo más controvertido, es sondear entre el personal de la empresa en qué restaurante realizar el evento, una vez que ya sabemos con el presupuesto que se cuenta. Siempre que uno pregunta a todo el mundo le da igual, eso si cuando ya has cerrado un sitio que se ajuste al presupuesto, surgen personas con comentarios contradictorios que llegan...¡TARDE...! Se siente.

No creáis que se acaba con esto, después toca elegir menú, cuando solo hay uno es lo mejor, porque el horror llega cuando te envían 5 ó 6 que se ajustan al presupuesto, porque comienzas a mirar y a pensar qué será lo que más le guste a todo el mundo, a parte está el hambre que te entra de ojear esos menús con platos tan apetitosos y sugerentes, que luego, aquella imagen que tenías en la cabeza, para nada se ajusta a la realidad, pero, eso es otra cosa. Aunque lo mejor sería no preguntar, ya que esto nos puede dar problemas, porque el consenso unitario es misión imposible. Pero hay que hacerlo. Además, algo que es importante es, saber de antemano, si hay algún vegetariano o alguien que tenga algún tipo de alergia... que siempre los hay.

Lo peor es cuando antes de la cena se tiene que elegir entre carne o pescado, porque insisto, tienes que perseguir, agobiar, incluso amenazar a compañeros para que te digan su elección, luego están los que cambien cuatro veces de opción (haciéndote dudar si apuntaste la correcta). Por ultimo están los que te indican que les da igual, pues al que lo organiza todavía le importa menos, lo único que quieres es que elija ALGO!!!!, porque la pregunta no es tan complicada. ¿Y la carne no puede ser a la plancha? ¿qué guarnición lleva? E innumerables más... (¿Os suena todo esto?)

El tema de la fecha es otro GRAN PROBLEMA. Como en dos fines de semana se hacen todas la cenas navideñas de empresa, encontrar un sitio que te organice la cena para ese viernes o sábado es bastante complicado. Y claro, ¿¿¿¿quién no tiene una despedida de soltero/a ese mismo viernes????

Lo más difícil está ya hecho... Falta convocar a todo el personal de la empresa y pedir confirmación de los que finalmente van a decidir acudir a la misma. Anda que no hay que perseguir a la gente...

Luego están las típicas preguntas de todo tipo con las que uno posteriormente se ríe mucho, aunque en un principio, le crean a uno desesperación, sin embargo es parte de la organización de este evento lúdico. ¿Quién se apuntó? ¿Cómo van a estar organizadas las mesas? ¿Puedo llevar a mi novio/a? etc. Anda que...

Después de la cena está la "pachanga" en la cual ves a muchos compañeros en actitudes MUY diferentes a las que te demuestran en su día a día profesional. Vamos, que más de uno preferiría que no se recordase el espectáculo que dio en la cena... No pasa nada, es parte de la gracia y le puede pasar a cualquiera, al fin y al cabo, hay que divertirse. ¡Cómo nos cambia el alcohol...!

A los que os haya tocado preparar la cena este año, mucha paciencia y pensar que en el 2008 no os debería tocar el "marrón" otra vez. Ante todo tened claro que es imposible acertar con todo el mundo ya que entonces la preparación de la cena duraría todo el año y aun así no conseguirías pleno.

Me gustaría poder conocer anécdotas que os hayan ocurrido en vuestras cenas navideñas corporativas.

Y eso sí, DIVERTÍOS mucho.

sábado, 1 de diciembre de 2007

Bonificación reincorporacion tras maternidad y guarda legal

¿Qué bonificación le corresponderá a la empresa por la reincorporación de trabajadoras tras el disfrute del permiso de maternidad cuando reduce la jornada por guarda legal?
Según establece el articulo 4.2 de la ley 5/2006 “Los contratos de trabajo de carácter indefinido de las mujeres trabajadoras que sean suspendidos por maternidad o por excedencia por cuidado de hijo darán derecho, cuando se produzca la reincorporación efectiva de la mujer al trabajo en los dos años siguientes a la fecha del inicio del permiso de maternidad, siempre que esta incorporación sea a partir del 1 de julio de 2006, a una bonificación mensual de la cuota empresarial a la Seguridad Social o, en su caso, por su equivalente diario por trabajador contratado, de 100 euros al mes (1.200 euros/año) durante los 4 años siguientes a la reincorporación efectiva de la mujer al trabajo”.
En el caso de que los contratos sean a tiempo parcial, la bonificación se aplicará en los términos del artículo 2.6., es decir proporcionalmente en función de una escala según la jornada realizada.
Planteada esta cuestión a diferentes administraciones de la Tesorería General de la Seguridad Social y al INEM (todas ellas de carácter no vinculante), hemos obtenido como respuesta que a estos trabajadores les corresponde la bonificación prevista para los trabajadores que suspendan por maternidad, excedencia o cuidado de hijos su actividad, consistente en 1.200 euros al año (100 €/mes) durante 4 años, aplicándose esta bonificación en proporción a la jornada reducida. (R.D.Ley 5/2006, art. 4.2).
No obstante lo anterior si analizamos la literalidad de la norma (articulo 3.1 Código Civil), teniendo en cuenta además el régimen jurídico de la guarda legal puede llegarse a una solución radicalmente opuesta, correspondiendo para estos supuestos una bonificación de 100 euros con independencia de la jornada que reduzca la trabajadora, motivado en los siguientes aspectos:
En primer lugar, la reducción voluntaria de la jornada de trabajo por razones de guarda legal es un derecho del trabajador que no supone una novación del contrato de trabajo, que sigue siendo a tiempo completo, máxime cuando no renuncia definitivamente a dicha extensión en el tiempo, sino que únicamente por necesidad o conveniencia amparada en causa legal solicita una transitoria reducción de dicha jornada, sin que sea necesario que convenga con la empresa esa modificación, sino que la misma le viene impuesta por ley, por lo que el contrato continúa siendo a tiempo completo, aunque tenga suspendida dicha eficacia cronológica y la jornada se vea minorada temporalmente, con la consiguiente reducción salarial.

¿Porqué asimila entonces la administración en este supuesto el contrato a tiempo parcial con la guarda legal cuando, la negación de la existencia de una novación contractual, obvia por otra parte, ha supuesto que el Tribunal Supremo niegue, en estos supuestos, la existencia de un contrato a tiempo parcial típico tal como queda configurado en el artículo 12 del Estatuto de los Trabajadores?
Si el legislador hubiera querido que se aplicase a la guarda legal la bonificación en proporción a la jornada reducida ¿ no habría utilizado la expresión "En el caso de que la prestación de servicios sea a tiempo parcial" en lugar de "En el caso de que el contrato sea a tiempo parcial"?

El criterio mantenido por la administración podría entenderse en el sentido de que parece clara la necesidad de entender aplicable al régimen de la guarda legal determinadas normas del contrato a tiempo parcial, específicamente, la regla de proporcionalidad. Es decir parece tener sentido que si por una trabajadora reincorporada a tiempo completo se bonifican 100 euros, por una que se reincorpora al 50% de la jornada se bonifiquen sólo 75 euros. Pero, ¿Dónde está la proporcionalidad si la trabajadora que se reincorpora al 50% de la jornada cotiza en topes y la que lo hace a jornada completa lo hace próxima a mínimos de cotización? es decir con bases de cotización inferiores el importe de la bonificación sería superior. ¿No sería un caso absurdo de proporcionalidad?


Lo anterior implica, en mi opinión, que dado que la jurisprudencia distingue perfectamente entre el supuesto de reducción de jornada a instancias del trabajador por guarda legal, que conlleva una prestación de servicios a tiempo parcial, y contrato a tiempo parcial sin perjuicio de que obviamente, por la concurrencia de los presupuestos de la analogía, fueran aplicables determinadas normas como las atinentes a la determinación proporcional de las condiciones de trabajo y la negación de la existencia de una novación contractual, no se justifica la asimilación de esta forma de prestación de servicios al contrato a tiempo parcial, entendiendo por tanto que la bonificación aplicable mientras dure esta situación debe ser por su importe íntegro, es decir 100 €/mes independientemente de la jornada reducida.