Algo nos debe estar pasando a la raza humana cuando no somos capaces de dar una segunda oportunidad a una persona que suplica por su puesto de trabajo y que previamente ni se le había apuntado qué debía corregir. Y por si no fuera suficiente, en víspera de nochebuena.
viernes, 24 de diciembre de 2010
martes, 9 de febrero de 2010
AUTOPROTECCIÓN Y PLANES DE EMERGENCIA
El artículo 20 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales determina que el empresario, teniendo en cuenta el tamaño y la actividad de la empresa, así como la posible presencia de personas ajenas a la misma, deberá analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores, designando para ello al personal encargado de poner en práctica estas medidas y comprobando periódicamente, en su caso, su correcto funcionamiento. El citado personal deberá poseer la formación necesaria, ser suficiente en número y disponer del material adecuado, en función de las circunstancias antes señaladas.
Para la aplicación de las medidas adoptadas, el empresario deberá organizar las relaciones que sean necesarias con servicios externos a la empresa, en particular en materia de primeros auxilios, asistencia médica de urgencia, salvamento y lucha contra incendios, de forma que quede garantizada la rapidez y eficacia de las mismas.
Por lo tanto, todas las empresas, ya sean públicas o privadas deben llevar a cabo una serie de actuaciones con el objetivo de elaborar e implantar un plan de autoprotección. Dichas actuaciones, que concretarán y completarán un plan de autoprotección, son las siguientes:
1. Identificación y evaluación del riesgo: el artículo 20 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales obliga a los empresarios a analizar las posibles situaciones de emergencia y a adoptar las medidas necesarias frente a ellas. Para ello es necesario tener en cuenta el tamaño, la posible presencia de gente ajena al centro y la actividad (manejo y almacenaje de sustancias peligrosas, procesos productivos, etc.).
2. Plan de emergencia: una vez analizado (identificado y evaluado) el riesgo, se deben adoptar las medidas necesarias para hacer frente a las emergencias que se nos puedan presentar. ¿Pero qué entendemos por plan de emergencia?
PLAN DE EMERGENCIA: ES LA ORGANIZACIÓN DE LOS MEDIOS HUMANOS Y MATERIALES DISPONIBLES PARA LA PREVENCIÓN DE LAS EMERGENCIAS Y GARANTIZAR, EN CASO NECESARIO, LA EVACUACIÓN INMEDIATA.
Existen dos tipos de planes de emergencia: plan de emergencia exterior y plan de emergencia interior.
a) Plan de emergencia interior: su objeto es planificar y organizar los medios humanos y materiales de que disponemos para hacer frente a una situación de emergencia y definir las acciones a realizar para su control.
b) Plan de emergencia exterior: se prepara cuando son varias las empresas que pueden estar implicadas en una situación de emergencia. Están formados por los planes de emergencia interior de cada empresa, y también por los planes de actuación municipal. Son elaborados, aprobados y ejecutados por los órganos competentes de la Administración.
3. Información, formación y equipamiento adecuado: otra actuación a realizar dentro de la autoprotección es la información, formación y dotación de equipos adecuados. Es necesario que todos los trabajadores estén bien formados e informados de la correcta actuación de emergencia. Asimismo se deberá contar con la equipación adecuada para las distintas emergencias.
4. Implantación y revisión del plan de emergencia: el plan de emergencia ha de implantarse, es decir, establecerse y ponerse en ejecución. Además, los planes han de revisarse en caso de que se introduzcan nuevos productos, se modifique el proceso o se hayan detectado fallos en el mismo cuando se haya activado ante un simulacro o una emergencia real.
El Real Decreto 393/2007 aprueba la Norma Básica de Autoprotección de los centros, establecimientos y dependencias, dedicados a actividades que puedan dar origen a situaciones de emergencia. Esta Norma Básica de Autoprotección establece la obligación de elaborar, implantar materialmente y mantener operativos los Planes de Autoprotección y determina el contenido mínimo que deben incorporar estos planes en aquellas actividades, centros, establecimientos, espacios, instalaciones y dependencias que, potencialmente, pueden generar o resultar afectadas por situaciones de emergencia. Incide no sólo en las actuaciones ante dichas situaciones, sino también y con carácter previo, en el análisis y evaluación de los riesgos, en la adopción de medidas preventivas y de control de los riesgos, así como en la integración de las actuaciones en emergencia, en los correspondientes Planes de Emergencia de Protección Civil.
Se entiende como autoprotección al sistema de acciones y medidas encaminadas a prevenir y controlar los riesgos sobre las personas y los bienes, a dar respuesta adecuada a las posibles situaciones de emergencia y a garantizar la integración de estas actuaciones con el sistema público de protección civil. Estas acciones y medidas deben ser adoptadas por los titulares de las actividades, públicas o privadas, con sus propios medios y recursos, dentro de su ámbito de competencia.
lunes, 25 de enero de 2010
ESTO, COMO LO HE HECHO YO, ME LO LLEVO
¿Las personas se comportan tal y como son en sus trabajos? Sinceramente creo poder afirmar una respuesta rotundamente negativa. Muchas de ellas, a pesar de pasar muchas horas a su lado, podéis estar seguros de que no las conocéis tal y como son.Muchas veces uno pone la mano en el fuego por determinadas personas, dándoles toda confianza en el entorno laboral sin que os hayan demostrado que son dignos de merecerla. Las cosas no hay que forzarlas ni acelerarlas, independientemente de las posiciones que ocupen; a mayor responsabilidad del puesto hay que ser aun más precavidos. Como decía un clásico del cine español, “To er mundo é güeno”, obviamente, hasta que no se demuestre lo contrario.
En los trabajos, muchas personas dan la cara que les interesa mostrar, sin dejar ver quiénes son realmente; todo depende de las barreras que quiera poner cada uno. Habrá, pues, que tener cuidado e ir dando confianza conforme las personas de vuestro alrededor os vayan demostrando de verdad que son dignos de tenerla y eso no se consigue ni en una semana ni dos.
Pero la confianza no es simplemente entre personas. También las empresas tienen que tener cuidado. Por ejemplo, hace poco leía una noticia en un periódico que indicaba que estaba aumentado considerablemente el número de empleados que se llevaban información y material de mayor o menor importancia de sus empresas. A muchos les parecerá algo increíble pero os pregunto ¿podéis poner la mano en el fuego por todos vuestros trabajadores? En caso de que me respondáis un “sin dudarlo”, os lanzaría otra: ¿qué herramientas o mecanismo usáis para comprobarlo?
No es que sea un desconfiado pero aquí no va a valer el decir que se usa el instinto. Las apariencias engañan y pueden llevar a equívocos, siendo a veces las personas que menos se espera uno, las de mayor confianza, las que nos traicionen. En las empresas hay que controlar y tener sistemas de detección de cuando alguien saca material de trabajo del tipo que sea (documentos, archivos, etc.) dejando un registro de lo que se lleva, para que lo precisa y especificar el uso que le va a dar todo esto aplicable para todos los trabajadores sin excepción. Por supuesto se debe de evitar que se puedan copiar y modificar.
Muchas empresas aun están relajadas a este respecto y muchos de sus trabajadores se les llevan material que pueden usar por ahí para muchas cosas que les pueden perjudicar. No obstante, las empresas pueden hacer firmar un documento donde el trabajador se comprometa a tratar todos los datos de la empresa como confidenciales, tal y como establece la ley de protección de datos y así, mantener la información controlada.
Aun así, cuando los trabajadores abandonan una empresa, van a llevarse información consigo. Es trabajo realizado por ellos, que creen poder llevarse, pues es algo desarrollado por ellos. Sobretodo, hay ciertos conocimientos que se llevan en la mente. Las personas no pueden resetearse y borrar cierta información (a no ser en películas de ciencia ficción). Pero otra cosa es llevarse material físico (escrito y soporte del tipo que sea) que es propiedad de la empresa, independientemente de que hayáis ayudado a realizarlo, porque os pagaban por ello. Y siempre hay que tener confidencialidad y honestidad, primero con uno mismo y luego con los demás.
Es por esto que habrá que vigilar la información y materiales que posee la compañía, evitando que otros los usen para otros fines. No pasa nada por controlar; nadie debería tener ningún problema porque esto se hace por la seguridad de todos los trabajadores y quien ponga reticencias quizá sea porque tiene algo que ocultar.
Así debéis de hacérselo ver a vuestros miembros para que lo comprendan. Eso sí, el control es para todo el mundo y a veces, donde más hay que hacerlo, en las personas de mayor escalafón que abusan de la confianza que se tiene en ellos, no se lleva a cabo y termina por filtrarse información. Esto no tiene nada que ver con la confianza sino con la seguridad y ésta hay que aplicarla a todos.
Igualmente, debéis aprender a 
conocer bien a las personas de vuestro entorno laboral, observándolas y queriendo conocerlas sin dejaros llevar por las primeras impresiones que os puedan dar porque suelen fallar en más de una ocasión. Debéis basaros en los hechos que os demuestren y no en lo que os digan.
Muchas veces, a las empresas les pasan cosas por confiar en las personas erróneas, no queriendo ver lo que muchas personas ya alertaban. También es curioso el hecho de que al ocurrir estos acontecimientos, todo el mundo las veía venir pero, siempre me pregunto ¿Por qué no dijeron nada para evitarlas?
Así que habrá que ver la realidad tal y como es, por muy dura que sea a veces y aprender de lo vivido porque sino, volverá a acaecer lo mismo si seguís actuando sobre la marcha, sin previsión. De nada sirve cortar los problemas de raíz sin tomar medidas que hagan que lo acontecido no vuelva a poder pasar en vuestras empresas. Además, deberéis hacer ver a todos vuestros trabajadores que ese tipo de comportamiento no se tolera y que vean que la gente que lo ha hecho no se fue de rositas.
Las cosas pasan por que algo fallaba y hay que ponerle fin de una vez por todas cuando se tiene ocasión ¿a que esperáis a hacerlo?
lunes, 16 de noviembre de 2009
CONSTRUYE TU SUEÑO
A estas alturas de tu vida es posible que la idea que tienes de ti mismo se ajuste algo a la realidad. O tal vez no mucho, y desgraciadamente no sería el primer caso… Haz la prueba: ¿eres capaz de describirte en una octavilla -o en sesenta segundos- y que el resultado sea algo parecido a tu retrato? Te sugiero que, antes de llegar a una conclusión definitiva, contrastes tu resultado con un familiar, con un amigo y con un compañero de trabajo. A veces se lleva uno sorpresas…
Tus sueños sólo pueden construirse sobre el conocimiento sólido de tu personalidad y de tus capacidades; incluido tu lado oscuro, al que puedes sacar mucho partido si sabes gestionarlo. Todos tenemos defectos. Ese no es el problema. El problema es ignorarlos o no hacer nada para mejorarlos.
En ocasiones, la dificultad no está tanto en conocerse como en saber describirse; o dicho de otra manera, en tener la capacidad de analizar el propio comportamiento. ¡Y el de los demás! Paradójicamente, observar a la gente que te rodea resulta muy útil para saber cómo eres.
Para conocer a los demás, yo siempre utilizo una herramienta muy sencilla, pero que me ha dado buenos resultados. Sólo tiene dos ejes: “Datos/conceptos” y “cercano/lejano”.
En primer lugar, me fijo en si una persona, al hablar, hace referencias a datos, hechos y enfoques más “racionales”. O si, por el contrario, su discurso es más cálido, ya que se centra sobre todo en ideas, modelos personas y conceptos más “emocionales”.
Nadie está al cien por cien en uno de los extremos del eje, pero resulta muy fácil descubrir el sesgo con el que suele actuar. ¡Haz la prueba contigo! Esta variable te dará una idea aproximada sobre el grado de racionalidad (datos, hechos y tareas) frente al de emotividad (ideas, personas y conceptos) que hay en tu vida o en la de los que te rodean.
En segundo lugar, también me fijo en si una persona pone más énfasis en lo “cercano” (lo de casa, lo concreto, lo íntimo, su identidad) o si su interés está más en “lejano” (lo de fuera, lo global, lo profesional y lo relativo al mercado).
En el eje “cercano/lejano” se manifiesta el grado de reflexión frente al de extroversión. Los reflexivos son los que miran más a las cosas de casa y tienden a escuchar más que a hablar; mientras que los extrovertidos suelen ser más de mundo y hablan más y, con frecuencia, a destiempo.
Al cruzar el eje “datos/conceptos” con el eje “cercano/lejano” surge una matriz con cuatro esquinas que responden a cuatro maneras de mirar el mundo, que acaban generando cuatro mentalidades y cuatro perfiles de conducta bastante claros. El esquema de la figura 1.1. lo expresa gráficamente.
Las cuatro mentalidades
La combinación de datos y lejano configura una manera de mirar el mundo que denomino mentalidad anglosajona. Desde esta perspectiva, interesa lo de fuera, lo global y el mercado; y lo que priman son los datos, los hechos y las tareas. Desde el sesgo anglosajón, lo que gusta es la estrategia, hacer negocios a base de grandes operaciones, el análisis del entorno, la lógica de los analistas bursátiles, la competitividad y la orientación a resultados.
Quienes se habitúan a dar este sesgo a su vida acaban siendo ambiciosos, buenos organizadores, individualistas, dominantes y duros. Esta mentalidad es propia de personas que no esquivan el conflicto y a quienes no les gusta hablar de sentimientos, y menos de los suyos. Muchos directivos tienen este perfil: se sienten atraídos por el poder y son distantes con sus equipos. ¡Les gusta mandar y conseguir resultados! Y quizá por esta misma razón, no siempre son muy escrupulosos en los medios que utilizan para conseguir sus fines.
En la parte superior de la matriz, también se encuentra la mentalidad latina, caracterizada por la extroversión y la emotividad. Desde esta perspectiva, sigue interesando lo de fuera, lo global y el mercado, pero la manera de pensar es mucho menos estructurada. Es más pasional, más intuitiva y más creativa. Y se centra en ideas, personas y conceptos.
Cuando se mira la vida desde la mentalidad latina, lo que tiene más relieve son las tendencias, la moda, los mercados, las nuevas ideas, el cambio, la opinión de otros, el glamour, las marcas, los intangibles y el posicionamiento. Los de mentalidad latina suelen ser creativos, simpáticos, geniales, buenos comunicadores, abiertos al cambio, desorganizados, superficiales en sus análisis y, en ocasiones, por decirlo de forma elegante, exagerados en sus afirmaciones. También suelen ser snobs. Esta esquina fomenta una personalidad autónoma, con olfato comercial, seductora, inconstante, impulsiva y empática. Son personas con capacidad de influir. Muchos líderes, en el sentido clásico, han tenido este perfil. Para las personas con mentalidad latina es muy importante “quedar bien”. Les gusta el reconocimiento y el aplauso.
La mezcla de emotividad e interno crea la mentalidad asiática, ubicada en la parte inferior de la matriz. Desde esta visión del mundo, tiene más relieve lo cercano, lo concreto y la propia identidad, y todo lo que se refiere a las ideas, las personas y los conceptos. A los que tienen mentalidad asiática les gustan las relaciones personales, lo intimista, las redes de confianza, el equipo, el sentido de familia, la palabra dada y la tradición.
Las personas con sensibilidad asiática crean buen ambiente en los equipos, se ocupan del desarrollo de sus colegas, fomentan los valores, no crispan el ambiente y tienden puentes con otros. Las debilidades de esta personalidad pueden ser la falta de coraje para enfrentarse a situaciones duras -sobre todo si hay personas por medio- y la tendencia a ceder, a veces a costa de los propios derechos. Esta mentalidad fomenta personas orientadas a las relaciones, flexibles, humildes, obedientes, pacíficas y con tendencia a evitar los conflictos personales.
Ya sólo queda una esquina, también de la parte inferior de la matriz. Es aquella en la que confluyen la racionalidad y lo cercano. Esta última combinación produce la mentalidad germánica, que se interesa por los datos, los hechos y las tareas, y se centra en lo cercano, en lo concreto y en la propia identidad. A los que miran el mundo desde esta perspectiva les gusta lo cuantificable, lo sistemático, el proceso, el orden y la calidad técnica.
La mentalidad germánica es propia de personas organizadas, analíticas y con capacidad de resolver problemas prácticos. Sin embargo, suelen tener una gran rigidez interior, no les gusta mucho lo que suene a cambio y no esté bien estudiado, y les inquieta hacer varias cosas a la vez. Valoran mucho la estabilidad y tienden a crear excesivos procedimientos y reglas a su alrededor. Suelen ser conservadores en las decisiones que toman y algo maniáticos en sus vidas. Su mundo es el de las causas y consecuencias, y desconfían de las teorías. A esta personalidad suelen pertenecer los auditores, la gente de operaciones, los informáticos y los científicos.
A grandes trazos, se puede afirmar que los de arriba, los anglosajones y latinos, suelen tener más iniciativas que los de abajo, los germánicos y asiáticos, que tienden a ser más cautos, más volcados en su propio mundo. Esto se ve en las reuniones: casi siempre se alzan con el liderazgo los que son más anglosajones y latinos. Es interesante comprobar cómo las sociedades germánicas y las asiáticas son mucho más jerárquicas que las anglosajonas y las latinas. Su tendencia a mirar hacia dentro crea un particular gusto por las jerarquías internas. Por el contrario, a los anglosajones y los latinos les interesa más la actuación en el mercado que la estructuración interna.
¿Y cómo eres tú?
Probablemente, tras analizar las cuatro mentalidades, hayas concluido que tu manera de ser y de mirar al mundo no se corresponde al cien por cien con ninguna de las cuatro esquinas. Sin embargo, hay una de ellas que predomina sobre el resto y hace predecible el sesgo que le das a los acontecimientos y al curso de tu vida. Además, en el compuesto químico de tu personalidad hay una segunda esquina con mayor contribución a la fórmula final.
La segunda esquina se sitúa pocas veces en la diagonal de la primera. Un ejemplo: anglosajón con asiático. Normalmente se sitúa en el eje horizontal (anglosajón con latino) o en el vertical (anglosajón con germánico). Otro caso: si uno es latino, es más probable que sea anglosajón que germánico. Esa mezcla (eje horizontal) es típica de una persona muy volcada a lo de fuera y con poca sensibilidad a lo de dentro. He visto a muchos directivos con este perfil. La otra posibilidad del latino es ser también asiático. Esa mezcla (eje vertical) es típica de las personas muy sentimentales y emotivas, pero con dificultades de sintonizar con los aspectos más racionales, fácticos y lógicos de sus tareas.
Es una pena que no haya más personas cuya personalidad sea un cruce en diagonal. Muy pocas veces se ve una personalidad que sea un buen compuesto entre, por ejemplo, lo latino y lo germano. La razón reside en que las perspectivas no pueden ser más distantes y se tienden a expulsar una a la otra: mientras que el latino mira a lo de fuera y a las personas, al germano le interesa lo de dentro y los hechos. Lo mismo sucede entre los anglosajones y los asiáticos: el anglosajón se interesa por lo de fuera y por los hechos, mientras que el asiático mira hacia dentro y a las personas.
La diagonal aporta una gran riqueza a los puntos de vista con los que miras al mundo y al sesgo que das a tu forma de trabajar. Por eso, si logras conectar con la mentalidad situada en la diagonal de tu esquina dominante, enriquecerás extraordinariamente tu vida. En realidad, puedes conseguir la “conexión diagonal” aportando una nueva perspectiva a tu propia personalidad o haciendo un buen equipo con otra persona que se sitúe diagonalmente en tu esquina opuesta. Este equilibrio “dinámico” entre dos perspectivas situadas en la diagonal puede ser una fuente increíble de energía y de impulso.
El esfuerzo por conectar en diagonal contigo mismo y con otras personas te proporcionará una gran flexibilidad y una tolerancia auténtica. Y cuanto más respetes y sintonices con estructuras mentales distintas a la tuya, mayor será tu progreso personal y profesional; ya que en tu vida habrá un equilibrio basado en el diálogo y en la conexión de las distintas mentalidades.
En cierta medida, saber vivir consiste en manejarse y en sentirse cómodo con personas de distinta estructura mental. De hecho, las personas que se abren al punto de vista más distante del suyo (representado por la diagonal) son las que más aprenden. Necesitas otros puntos de vista para ver mejor la realidad. Necesitas la diversidad a tu alrededor. Uno se vuelve tolerante cuando busca y acepta otros puntos de vista, y se vuelve intolerante cuando se encierra en una de las esquinas, juzgándolo todo con parcialidad.
¿Es bueno que las tareas encajen con tu forma de ver el mundo?
El esquema que utilizo para analizar las personalidades humanas básicas también resulta válido para identificar la naturaleza de las tareas de un proyecto. Pongamos como ejemplo las tareas en una familia o las tareas de un pequeño negocio de comercio. En estos dos ámbitos, como en todos, las tareas son clasificables en función del eje “interno/externo” y del eje “racional/emocional”.
Empecemos con la familia. Interno y racional: el día a día, el orden de la casa. Externo y racional: la gestión de proveedores, el traer recursos para financiar la casa, las grandes decisiones que comprometen el futuro. Externo y emocional: los amigos, las relaciones, los sueños sobre el futuro, lo lúdico. Interno y emocional: el bienestar de los niños, el cuidado mutuo, un hogar acogedor. Como es evidente, la buena marcha de una familia necesita de todas estas tareas, aunque su contenido sea radicalmente distinto. Hay tareas en cada esquina. ¡Y la buena marcha de la familia necesita de la armonía e integración de las cuatro!
Ahora viene lo interesante. Las personalidades del equipo directivo de la familia influyen en las tareas que se hacen mejor o peor. Una pareja formada por dos latinos seguro que organiza auténticos planazos y saraos, pero tendrán la casa muy desordenada. Una pareja de dos asiáticos será muy armoniosa e intimista, pero puede que les falte coraje para enfrentarse a los grandes conflictos y a los grandes desafíos del mundo. Una pareja de germanos tendrá la casa perfectamente ordenada, pero no hará mucha vida social. Una pareja de anglosajones posiblemente gane mucho dinero, pero cada uno hará su vida, no habrá mucha intimidad y discutirán con frecuencia sobre quién lleva la razón.
La naturaleza obra un gran milagro. La mayoría de las personas elige como pareja de su vida, normalmente de forma inconsciente, a alguien situado en la diagonal de su propia personalidad. Eso supone un gran reto en el día a día. Entenderse con quien mira la vida de una manera radicalmente distinta a la nuestra no es fácil, y requiere muchas dosis de flexibilidad y generosidad. Pero también eso es lo divertido y retador: descubrir que hay otros puntos de vista tan legítimos como el nuestro y tener la flexibilidad, mezclada con generosidad, para integrarlos con el nuestro. ¡Vive la difference!
Concluyo. Parece como si la naturaleza nos estuviera animando a gestionar la diversidad también en los ámbitos personales. Y es que la polaridad bien gestionada tiene mucho más recorrido que la homogeneidad. Las claves de la gestión de la diversidad son básicamente dos. La primera es la tolerancia a puntos de vista distintos al propio. La segunda es compartir un proyecto de futuro en donde ambas partes se identifiquen y por el cual estén dispuestos a luchar.
En los negocios pasa lo mismo. Tomemos el ejemplo de un pequeño comercio como dijimos anteriormente. Las tareas son igual de plurales que en una familia. Cercano y racional: contabilidad, procesos, orden, tener los números del día a día en la cabeza. Externo y racional: compras, decisiones sobre gama de productos, precios, decisiones estratégicas. Externo y emocional: clientes, venta, marketing, relaciones públicas, imagen, tendencias del mercado. Interno y emocional: los dependientes, su compromiso, la cultura de empresa, los procesos de innovación.
En función de la personalidad de los directivos son muy previsibles las tareas a las que se va a prestar una mayor atención. Lo que digo es tremendo. En función del perfil humano de los directivos se puede prever una parte sustancial de su agenda como directivo. ¡A veces en flagrante contradicción con la agenda que requiere el juego competitivo!
Un directivo que no sepa moverse con soltura en las cuatro esquinas puede desequilibrar una organización. Mientras más esquinada sea su gestión menos sostenible serán sus resultados. Con una excepción: el directivo que hereda una organización desequilibrada y que para equilibrarla necesita enfatizar alguna de las esquinas débiles de la administración anterior.
Por ejemplo, Juan Villalonga realizó en Telefónica una gestión muy anglosajona, aunque él también tenía bastante de latino. Con todos los excesos propios de una persona intensa. El resultado fue una serie de decisiones valientes, algunas geniales, otras con consecuencias muy negativas para la empresa y para los equipos humanos.
Su sustituto, Cesar Alierta, ha centrado su gestión en poner orden por dentro, hacer una gestión más germana, que casualmente es también bastante coincidente con su personalidad. En su mandato el foco ha sido lo de dentro, el orden, la simplificación organizativa, la vuelta atrás en todos lo que era arriesgado y no acababa de funcionar. Las decisiones de expansión han llevado su tiempo y han estado bien estudiadas.
La gran cuestión es si César Alierta ha dejado espacio en su equipo a un buen número de directivos con alma latina. Los necesita para que hagan de contrapeso a su manera de dirigir y para que transformen Telefónica hacía el cliente y hacía una mentalidad más comercial y emprendedora. Es típico de un directivo con mente germánica centralizar en exceso el poder en sí y rodearse de gente con el mismo perfil de ver las cosas. Y eso es un error.
Otro ejemplo práctico. En un departamento de Marketing, si el perfil de las personas con más poder es emocional, es muy probable que su gestión sea deficiente desde el punto de vista operativo y que los procesos sean bastantes débiles. Por eso, no es ninguna tontería rodearse, también en lo profesional, de personas con distinto perfil al nuestro.
Las personas iguales a ti, a largo plazo, no te añaden gran cosa. Yo aconsejo crear Comités de Dirección con un cierto equilibrio entre las distintas personalidades. Un buen directivo procura que los racionales y los emocionales tengan sitio en su equipo, y tiende puentes entre ellos para sacar todo el beneficio posible de un respetuoso contraste de puntos de vista entre las distintas mentalidades.
Por eso, en el diseño de estructuras de una organización, es bueno crear una tensión sana entre los que son, según se mira a la Figura 1.1., más de “derechas”, los emocionales, y los de “izquierdas”, racionales. Crear tensión sana supone que el que hace cabeza no toma partida por ninguna de las dos posiciones y procura activamente tender puentes entre ambos lados. Supone también que deja espacio para que cada lado articule sus soluciones y ambas partes se escuchen y se comprendan.
Del debate sano entre racionales y emocionales surgen ideas de integración que suelen ser las más eficaces, las más realistas, las más inteligentes. A esto lo hemos llamado el teorema del punto. Para localizar un punto hacen falta dos coordenadas. Igual en casa y en la empresa. Las cosas no se ven con profundidad si no se escuchan a dos personas, una de cada raza, con estructuras mentales distintas. Dos puntos de vista parciales, pero polarizados, hacen más fácil ver las cosas imparcialmente.
En el diseño de estructuras mi amigo Isaac Adizes sugiere segregar las tareas más racionales de las creativas y poner al frente de estos bloques a personas muy afines, en su estructura mental, a la tarea que han de realizar. Al frente de los racionales, propone un Chief Operating Officer (COO), un Director General de Operaciones, y al frente de los más emocionales, un Chief Development Officer (CDO), un Director General de Desarrollo. El papel del Consejero Delegado, el Chief Executive Officer (CEO), es de árbitro y de artífice del respeto e integración, en la lógica del negocio, de estas dos perspectivas.
La razón para esta aparente segregación de funciones está en que los racionales (anglosajones y germanos) son buenos para el día a día, pero se les puede escapar el futuro, la creatividad, el aspecto emocional de los negocios. Son buenos gestionando la complejidad pero no visionando los procesos de cambio del futuro. En cambio, los más emocionales (latinos y asiáticos) históricamente han sido más creativos y mejores impulsando los procesos de cambio. Por el contrario, su capacidad de gestionar el día a día no suele ser tan buena como la de los primeros.
Por tanto, el COO debería de supervisar tareas como Producción o Operaciones, Logística, posiblemente Ventas en su vertiente más de organización, Administración de Recursos Humanos, Control de Gestión, Auditoria, etc. En cambio, el CDO tendría a su cargo I+D, Ingeniería, Desarrollo de Productos, Finanzas, Desarrollo de RH, Marketing, etc.
Indirectamente, lo que estoy sugiriendo es que no se debe mezclar Marketing y Ventas; ni Producción con I+D o Ingeniería; tampoco Finanzas con Control; ni Administración con Desarrollo de Recursos Humanos. Tienen naturaleza distinta. Si se les mezcla, uno de los dos saldrá perdiendo.
¿Y si la solución estuviera en gestionar la polaridad?
Igual que la electricidad necesita de la conexión de dos polos opuestos, la construcción de los sueños requiere la capacidad de conectar lo racional con lo emocional, los datos con las ideas, el hoy con el mañana, los hechos con las personas y los resultados con la cohesión. Para que la vida tenga color, y relieve, necesitamos contrastes, necesitamos gestionar la polaridad.
Hay que entrenarse en la polaridad y crearla en los ambientes domésticos y profesionales. En el ambiente doméstico hay una polaridad muy sugerente aunque pueda ser objeto de controversia. Es la polaridad entre la masculinidad y la feminidad. Ninguna de las dos es privativa ni del hombre ni de la mujer. Los hombres tenemos masculinidad y feminidad como las mujeres tienen feminidad y masculinidad. Lo cual es muy sano. Y conviene fomentarlo. La versatilidad para moverse en los polos masculinos y femeninos, si las circunstancias lo requieren, es de gran utilidad en la vida.
Una de las cosas que más ayudan a que las relaciones de pareja funcionen bien es que el hombre ejercite habitualmente su masculinidad y la mujer su feminidad. En plano de igualdad. Con enorme respeto a lo que representa cada uno de los ejes. Sin que uno suponga ventajas sobre el otro. Cada cosa al servicio de un sueño común.
El diccionario de la lengua española es parco y “carca” a la hora de describir lo masculino -varonil, enérgico- y lo femenino –débil y endeble. Para mi lo masculino lo asocio al cuadrante anglosajón y lo femenino al cuadrante asiático.
En una pareja se pierde la química entre sus componentes cuando los dos se mueven en el eje masculino, o en el femenino, o el hombre en el femenino y la mujer en el masculino. No hay polaridad, o existe una polaridad artificial.
Todos hemos de movernos cómodamente en los dos planos. Eso significa que el hombre ha de sentirse muy cómodo en su masculinidad y ha de conectar con su feminidad todas las veces, abundantes, en las que las circunstancias lo requieran. La mujer también debería poder utilizar su feminidad sin ninguna cortapisa ni complejo y conectar con su masculinidad cuando le sea conveniente, que será muy a menudo.
En las relaciones de pareja es especialmente importante que se respeten los planos naturales de cada uno. Polaridad significa también que el hombre corrija los lados malos de la masculinidad con su feminidad y que la mujer haga lo propio haciendo que su personalidad femenina se enriquezca con su habilidad de actuar en clave masculina cuando lo requieran las circunstancias. La polaridad se puede llegar a romper también cuando el hombre no valora la feminidad ni la mujer la masculinidad. La polaridad puede desaparecer cuando en las relaciones de pareja las mujeres actúan en clave de masculinidad. O los hombres en clave de feminidad.
A veces, el trabajo profesional y el reparto de papeles en casa pueden hacer que una mujer haga tareas más propias de la masculinidad o el hombre de la feminidad. Razón de más para insistir en la verdadera importancia de que el hombre se reencuentre en su masculinidad y la ejercite en estos ámbitos. Un hombre que sea asiático de mentalidad, que haga trabajo de asiático en lo profesional y tenga como pareja a una anglosajona, puede acabar perdiendo su capacidad de ejercitar la masculinidad. Es posible que eso derive en una personalidad débil que malogre sus sueños.
Igual pasa con las mujeres. Una mujer anglosajona, con una profesión con tareas anglosajonas y con un marido que le ha cedido el terreno anglosajón en casa puede acabar dejando de saber ejercitar la feminidad, con el consiguiente empobrecimiento que eso supone. Y el coste en la consecución de sus sueños.
A lo largo de los años, he comprobado con sorpresa cómo muchas mujeres directivas han forjado su carácter y personalidad en la escuela de la masculinidad sin hacer ninguna concesión en su trabajo a su feminidad. Creo que ésto es trágico para todos, también para ellas. Se puede dirigir empresas extraordinariamente bien desde la feminidad. Las mujeres no han de dejar de ser femeninas para dirigir bien una organización. Tenemos un patrón masculino de la dirección que en parte tiene la culpa. Me imagino que a similar constatación habrán llegado las mujeres al encontrarse en el trabajo a hombres con una feminidad dominante. Para mí, es un problema similar.
En el ámbito profesional, la polaridad se debe fomentar de igual manera. Por ejemplo, a la hora de formar equipos. En casi todos los proyectos es bueno que coexistan personas con las cuatro sensibilidades y que se fomenten las contribuciones de todos. Es un error crear gabinetes con personas de la misma sensibilidad. La verdadera pluralidad y diversidad no se da entre etnias y sexos, sino entre personas con mentalidad distinta. Manejar esa diversidad es un reto y requiere de un liderazgo mucho más inteligente. Ese liderazgo pone en marcha procesos de avance muchos más firmes y acaba creando una escuela de tolerancia para todos.
Tanto en política como en la cúpula de las empresas es frecuente la existencia de tandems, de un primero y un segundo, que actúan muy en equipo. Los mejores tandems se dan entre personas de la diagonal de la Figura 1.1. En España lo vimos en política con Felipe González (latino) y Alfonso Guerra (germano); José María Aznar (germano) con Rodrigo Rato (latino-anglosajón), etc.
Las personas que se sitúan en la diagonal suelen pasar por tres fases. La primera es de atracción mutua. Lo que ves en la otra persona te atrae, ya que hace especialmente bien lo que uno hace peor. Es la fase del descubrimiento. Una segunda fase, casi inevitable, es la del conflicto. Es lógico que la distinta visión del mundo que se da desde cada esquina genere tirantez en el día a día. Las siguientes fases son la de la ruptura o la de la complementariedad. La primera, cuando no se sabe gestionar el conflicto o se pierde el respeto mutuo. La segunda, cuando se aprende a respetar el punto de vista contrario. En la complementariedad, fase tres, la gestión de la polaridad se realiza de manera natural.
Visto en http://construyetusueno.blogspot.com/
Tus sueños sólo pueden construirse sobre el conocimiento sólido de tu personalidad y de tus capacidades; incluido tu lado oscuro, al que puedes sacar mucho partido si sabes gestionarlo. Todos tenemos defectos. Ese no es el problema. El problema es ignorarlos o no hacer nada para mejorarlos.
En ocasiones, la dificultad no está tanto en conocerse como en saber describirse; o dicho de otra manera, en tener la capacidad de analizar el propio comportamiento. ¡Y el de los demás! Paradójicamente, observar a la gente que te rodea resulta muy útil para saber cómo eres.
Para conocer a los demás, yo siempre utilizo una herramienta muy sencilla, pero que me ha dado buenos resultados. Sólo tiene dos ejes: “Datos/conceptos” y “cercano/lejano”.
En primer lugar, me fijo en si una persona, al hablar, hace referencias a datos, hechos y enfoques más “racionales”. O si, por el contrario, su discurso es más cálido, ya que se centra sobre todo en ideas, modelos personas y conceptos más “emocionales”.
Nadie está al cien por cien en uno de los extremos del eje, pero resulta muy fácil descubrir el sesgo con el que suele actuar. ¡Haz la prueba contigo! Esta variable te dará una idea aproximada sobre el grado de racionalidad (datos, hechos y tareas) frente al de emotividad (ideas, personas y conceptos) que hay en tu vida o en la de los que te rodean.
En segundo lugar, también me fijo en si una persona pone más énfasis en lo “cercano” (lo de casa, lo concreto, lo íntimo, su identidad) o si su interés está más en “lejano” (lo de fuera, lo global, lo profesional y lo relativo al mercado).
En el eje “cercano/lejano” se manifiesta el grado de reflexión frente al de extroversión. Los reflexivos son los que miran más a las cosas de casa y tienden a escuchar más que a hablar; mientras que los extrovertidos suelen ser más de mundo y hablan más y, con frecuencia, a destiempo.
Al cruzar el eje “datos/conceptos” con el eje “cercano/lejano” surge una matriz con cuatro esquinas que responden a cuatro maneras de mirar el mundo, que acaban generando cuatro mentalidades y cuatro perfiles de conducta bastante claros. El esquema de la figura 1.1. lo expresa gráficamente.
Las cuatro mentalidades
La combinación de datos y lejano configura una manera de mirar el mundo que denomino mentalidad anglosajona. Desde esta perspectiva, interesa lo de fuera, lo global y el mercado; y lo que priman son los datos, los hechos y las tareas. Desde el sesgo anglosajón, lo que gusta es la estrategia, hacer negocios a base de grandes operaciones, el análisis del entorno, la lógica de los analistas bursátiles, la competitividad y la orientación a resultados.
Quienes se habitúan a dar este sesgo a su vida acaban siendo ambiciosos, buenos organizadores, individualistas, dominantes y duros. Esta mentalidad es propia de personas que no esquivan el conflicto y a quienes no les gusta hablar de sentimientos, y menos de los suyos. Muchos directivos tienen este perfil: se sienten atraídos por el poder y son distantes con sus equipos. ¡Les gusta mandar y conseguir resultados! Y quizá por esta misma razón, no siempre son muy escrupulosos en los medios que utilizan para conseguir sus fines.
En la parte superior de la matriz, también se encuentra la mentalidad latina, caracterizada por la extroversión y la emotividad. Desde esta perspectiva, sigue interesando lo de fuera, lo global y el mercado, pero la manera de pensar es mucho menos estructurada. Es más pasional, más intuitiva y más creativa. Y se centra en ideas, personas y conceptos.
Cuando se mira la vida desde la mentalidad latina, lo que tiene más relieve son las tendencias, la moda, los mercados, las nuevas ideas, el cambio, la opinión de otros, el glamour, las marcas, los intangibles y el posicionamiento. Los de mentalidad latina suelen ser creativos, simpáticos, geniales, buenos comunicadores, abiertos al cambio, desorganizados, superficiales en sus análisis y, en ocasiones, por decirlo de forma elegante, exagerados en sus afirmaciones. También suelen ser snobs. Esta esquina fomenta una personalidad autónoma, con olfato comercial, seductora, inconstante, impulsiva y empática. Son personas con capacidad de influir. Muchos líderes, en el sentido clásico, han tenido este perfil. Para las personas con mentalidad latina es muy importante “quedar bien”. Les gusta el reconocimiento y el aplauso.
La mezcla de emotividad e interno crea la mentalidad asiática, ubicada en la parte inferior de la matriz. Desde esta visión del mundo, tiene más relieve lo cercano, lo concreto y la propia identidad, y todo lo que se refiere a las ideas, las personas y los conceptos. A los que tienen mentalidad asiática les gustan las relaciones personales, lo intimista, las redes de confianza, el equipo, el sentido de familia, la palabra dada y la tradición.
Las personas con sensibilidad asiática crean buen ambiente en los equipos, se ocupan del desarrollo de sus colegas, fomentan los valores, no crispan el ambiente y tienden puentes con otros. Las debilidades de esta personalidad pueden ser la falta de coraje para enfrentarse a situaciones duras -sobre todo si hay personas por medio- y la tendencia a ceder, a veces a costa de los propios derechos. Esta mentalidad fomenta personas orientadas a las relaciones, flexibles, humildes, obedientes, pacíficas y con tendencia a evitar los conflictos personales.
Ya sólo queda una esquina, también de la parte inferior de la matriz. Es aquella en la que confluyen la racionalidad y lo cercano. Esta última combinación produce la mentalidad germánica, que se interesa por los datos, los hechos y las tareas, y se centra en lo cercano, en lo concreto y en la propia identidad. A los que miran el mundo desde esta perspectiva les gusta lo cuantificable, lo sistemático, el proceso, el orden y la calidad técnica.
La mentalidad germánica es propia de personas organizadas, analíticas y con capacidad de resolver problemas prácticos. Sin embargo, suelen tener una gran rigidez interior, no les gusta mucho lo que suene a cambio y no esté bien estudiado, y les inquieta hacer varias cosas a la vez. Valoran mucho la estabilidad y tienden a crear excesivos procedimientos y reglas a su alrededor. Suelen ser conservadores en las decisiones que toman y algo maniáticos en sus vidas. Su mundo es el de las causas y consecuencias, y desconfían de las teorías. A esta personalidad suelen pertenecer los auditores, la gente de operaciones, los informáticos y los científicos.
A grandes trazos, se puede afirmar que los de arriba, los anglosajones y latinos, suelen tener más iniciativas que los de abajo, los germánicos y asiáticos, que tienden a ser más cautos, más volcados en su propio mundo. Esto se ve en las reuniones: casi siempre se alzan con el liderazgo los que son más anglosajones y latinos. Es interesante comprobar cómo las sociedades germánicas y las asiáticas son mucho más jerárquicas que las anglosajonas y las latinas. Su tendencia a mirar hacia dentro crea un particular gusto por las jerarquías internas. Por el contrario, a los anglosajones y los latinos les interesa más la actuación en el mercado que la estructuración interna.
¿Y cómo eres tú?
Probablemente, tras analizar las cuatro mentalidades, hayas concluido que tu manera de ser y de mirar al mundo no se corresponde al cien por cien con ninguna de las cuatro esquinas. Sin embargo, hay una de ellas que predomina sobre el resto y hace predecible el sesgo que le das a los acontecimientos y al curso de tu vida. Además, en el compuesto químico de tu personalidad hay una segunda esquina con mayor contribución a la fórmula final.
La segunda esquina se sitúa pocas veces en la diagonal de la primera. Un ejemplo: anglosajón con asiático. Normalmente se sitúa en el eje horizontal (anglosajón con latino) o en el vertical (anglosajón con germánico). Otro caso: si uno es latino, es más probable que sea anglosajón que germánico. Esa mezcla (eje horizontal) es típica de una persona muy volcada a lo de fuera y con poca sensibilidad a lo de dentro. He visto a muchos directivos con este perfil. La otra posibilidad del latino es ser también asiático. Esa mezcla (eje vertical) es típica de las personas muy sentimentales y emotivas, pero con dificultades de sintonizar con los aspectos más racionales, fácticos y lógicos de sus tareas.
Es una pena que no haya más personas cuya personalidad sea un cruce en diagonal. Muy pocas veces se ve una personalidad que sea un buen compuesto entre, por ejemplo, lo latino y lo germano. La razón reside en que las perspectivas no pueden ser más distantes y se tienden a expulsar una a la otra: mientras que el latino mira a lo de fuera y a las personas, al germano le interesa lo de dentro y los hechos. Lo mismo sucede entre los anglosajones y los asiáticos: el anglosajón se interesa por lo de fuera y por los hechos, mientras que el asiático mira hacia dentro y a las personas.
La diagonal aporta una gran riqueza a los puntos de vista con los que miras al mundo y al sesgo que das a tu forma de trabajar. Por eso, si logras conectar con la mentalidad situada en la diagonal de tu esquina dominante, enriquecerás extraordinariamente tu vida. En realidad, puedes conseguir la “conexión diagonal” aportando una nueva perspectiva a tu propia personalidad o haciendo un buen equipo con otra persona que se sitúe diagonalmente en tu esquina opuesta. Este equilibrio “dinámico” entre dos perspectivas situadas en la diagonal puede ser una fuente increíble de energía y de impulso.
El esfuerzo por conectar en diagonal contigo mismo y con otras personas te proporcionará una gran flexibilidad y una tolerancia auténtica. Y cuanto más respetes y sintonices con estructuras mentales distintas a la tuya, mayor será tu progreso personal y profesional; ya que en tu vida habrá un equilibrio basado en el diálogo y en la conexión de las distintas mentalidades.
En cierta medida, saber vivir consiste en manejarse y en sentirse cómodo con personas de distinta estructura mental. De hecho, las personas que se abren al punto de vista más distante del suyo (representado por la diagonal) son las que más aprenden. Necesitas otros puntos de vista para ver mejor la realidad. Necesitas la diversidad a tu alrededor. Uno se vuelve tolerante cuando busca y acepta otros puntos de vista, y se vuelve intolerante cuando se encierra en una de las esquinas, juzgándolo todo con parcialidad.
¿Es bueno que las tareas encajen con tu forma de ver el mundo?
El esquema que utilizo para analizar las personalidades humanas básicas también resulta válido para identificar la naturaleza de las tareas de un proyecto. Pongamos como ejemplo las tareas en una familia o las tareas de un pequeño negocio de comercio. En estos dos ámbitos, como en todos, las tareas son clasificables en función del eje “interno/externo” y del eje “racional/emocional”.
Empecemos con la familia. Interno y racional: el día a día, el orden de la casa. Externo y racional: la gestión de proveedores, el traer recursos para financiar la casa, las grandes decisiones que comprometen el futuro. Externo y emocional: los amigos, las relaciones, los sueños sobre el futuro, lo lúdico. Interno y emocional: el bienestar de los niños, el cuidado mutuo, un hogar acogedor. Como es evidente, la buena marcha de una familia necesita de todas estas tareas, aunque su contenido sea radicalmente distinto. Hay tareas en cada esquina. ¡Y la buena marcha de la familia necesita de la armonía e integración de las cuatro!
Ahora viene lo interesante. Las personalidades del equipo directivo de la familia influyen en las tareas que se hacen mejor o peor. Una pareja formada por dos latinos seguro que organiza auténticos planazos y saraos, pero tendrán la casa muy desordenada. Una pareja de dos asiáticos será muy armoniosa e intimista, pero puede que les falte coraje para enfrentarse a los grandes conflictos y a los grandes desafíos del mundo. Una pareja de germanos tendrá la casa perfectamente ordenada, pero no hará mucha vida social. Una pareja de anglosajones posiblemente gane mucho dinero, pero cada uno hará su vida, no habrá mucha intimidad y discutirán con frecuencia sobre quién lleva la razón.
La naturaleza obra un gran milagro. La mayoría de las personas elige como pareja de su vida, normalmente de forma inconsciente, a alguien situado en la diagonal de su propia personalidad. Eso supone un gran reto en el día a día. Entenderse con quien mira la vida de una manera radicalmente distinta a la nuestra no es fácil, y requiere muchas dosis de flexibilidad y generosidad. Pero también eso es lo divertido y retador: descubrir que hay otros puntos de vista tan legítimos como el nuestro y tener la flexibilidad, mezclada con generosidad, para integrarlos con el nuestro. ¡Vive la difference!
Concluyo. Parece como si la naturaleza nos estuviera animando a gestionar la diversidad también en los ámbitos personales. Y es que la polaridad bien gestionada tiene mucho más recorrido que la homogeneidad. Las claves de la gestión de la diversidad son básicamente dos. La primera es la tolerancia a puntos de vista distintos al propio. La segunda es compartir un proyecto de futuro en donde ambas partes se identifiquen y por el cual estén dispuestos a luchar.
En los negocios pasa lo mismo. Tomemos el ejemplo de un pequeño comercio como dijimos anteriormente. Las tareas son igual de plurales que en una familia. Cercano y racional: contabilidad, procesos, orden, tener los números del día a día en la cabeza. Externo y racional: compras, decisiones sobre gama de productos, precios, decisiones estratégicas. Externo y emocional: clientes, venta, marketing, relaciones públicas, imagen, tendencias del mercado. Interno y emocional: los dependientes, su compromiso, la cultura de empresa, los procesos de innovación.
En función de la personalidad de los directivos son muy previsibles las tareas a las que se va a prestar una mayor atención. Lo que digo es tremendo. En función del perfil humano de los directivos se puede prever una parte sustancial de su agenda como directivo. ¡A veces en flagrante contradicción con la agenda que requiere el juego competitivo!
Un directivo que no sepa moverse con soltura en las cuatro esquinas puede desequilibrar una organización. Mientras más esquinada sea su gestión menos sostenible serán sus resultados. Con una excepción: el directivo que hereda una organización desequilibrada y que para equilibrarla necesita enfatizar alguna de las esquinas débiles de la administración anterior.
Por ejemplo, Juan Villalonga realizó en Telefónica una gestión muy anglosajona, aunque él también tenía bastante de latino. Con todos los excesos propios de una persona intensa. El resultado fue una serie de decisiones valientes, algunas geniales, otras con consecuencias muy negativas para la empresa y para los equipos humanos.
Su sustituto, Cesar Alierta, ha centrado su gestión en poner orden por dentro, hacer una gestión más germana, que casualmente es también bastante coincidente con su personalidad. En su mandato el foco ha sido lo de dentro, el orden, la simplificación organizativa, la vuelta atrás en todos lo que era arriesgado y no acababa de funcionar. Las decisiones de expansión han llevado su tiempo y han estado bien estudiadas.
La gran cuestión es si César Alierta ha dejado espacio en su equipo a un buen número de directivos con alma latina. Los necesita para que hagan de contrapeso a su manera de dirigir y para que transformen Telefónica hacía el cliente y hacía una mentalidad más comercial y emprendedora. Es típico de un directivo con mente germánica centralizar en exceso el poder en sí y rodearse de gente con el mismo perfil de ver las cosas. Y eso es un error.
Otro ejemplo práctico. En un departamento de Marketing, si el perfil de las personas con más poder es emocional, es muy probable que su gestión sea deficiente desde el punto de vista operativo y que los procesos sean bastantes débiles. Por eso, no es ninguna tontería rodearse, también en lo profesional, de personas con distinto perfil al nuestro.
Las personas iguales a ti, a largo plazo, no te añaden gran cosa. Yo aconsejo crear Comités de Dirección con un cierto equilibrio entre las distintas personalidades. Un buen directivo procura que los racionales y los emocionales tengan sitio en su equipo, y tiende puentes entre ellos para sacar todo el beneficio posible de un respetuoso contraste de puntos de vista entre las distintas mentalidades.
Por eso, en el diseño de estructuras de una organización, es bueno crear una tensión sana entre los que son, según se mira a la Figura 1.1., más de “derechas”, los emocionales, y los de “izquierdas”, racionales. Crear tensión sana supone que el que hace cabeza no toma partida por ninguna de las dos posiciones y procura activamente tender puentes entre ambos lados. Supone también que deja espacio para que cada lado articule sus soluciones y ambas partes se escuchen y se comprendan.
Del debate sano entre racionales y emocionales surgen ideas de integración que suelen ser las más eficaces, las más realistas, las más inteligentes. A esto lo hemos llamado el teorema del punto. Para localizar un punto hacen falta dos coordenadas. Igual en casa y en la empresa. Las cosas no se ven con profundidad si no se escuchan a dos personas, una de cada raza, con estructuras mentales distintas. Dos puntos de vista parciales, pero polarizados, hacen más fácil ver las cosas imparcialmente.
En el diseño de estructuras mi amigo Isaac Adizes sugiere segregar las tareas más racionales de las creativas y poner al frente de estos bloques a personas muy afines, en su estructura mental, a la tarea que han de realizar. Al frente de los racionales, propone un Chief Operating Officer (COO), un Director General de Operaciones, y al frente de los más emocionales, un Chief Development Officer (CDO), un Director General de Desarrollo. El papel del Consejero Delegado, el Chief Executive Officer (CEO), es de árbitro y de artífice del respeto e integración, en la lógica del negocio, de estas dos perspectivas.
La razón para esta aparente segregación de funciones está en que los racionales (anglosajones y germanos) son buenos para el día a día, pero se les puede escapar el futuro, la creatividad, el aspecto emocional de los negocios. Son buenos gestionando la complejidad pero no visionando los procesos de cambio del futuro. En cambio, los más emocionales (latinos y asiáticos) históricamente han sido más creativos y mejores impulsando los procesos de cambio. Por el contrario, su capacidad de gestionar el día a día no suele ser tan buena como la de los primeros.
Por tanto, el COO debería de supervisar tareas como Producción o Operaciones, Logística, posiblemente Ventas en su vertiente más de organización, Administración de Recursos Humanos, Control de Gestión, Auditoria, etc. En cambio, el CDO tendría a su cargo I+D, Ingeniería, Desarrollo de Productos, Finanzas, Desarrollo de RH, Marketing, etc.
Indirectamente, lo que estoy sugiriendo es que no se debe mezclar Marketing y Ventas; ni Producción con I+D o Ingeniería; tampoco Finanzas con Control; ni Administración con Desarrollo de Recursos Humanos. Tienen naturaleza distinta. Si se les mezcla, uno de los dos saldrá perdiendo.
¿Y si la solución estuviera en gestionar la polaridad?
Igual que la electricidad necesita de la conexión de dos polos opuestos, la construcción de los sueños requiere la capacidad de conectar lo racional con lo emocional, los datos con las ideas, el hoy con el mañana, los hechos con las personas y los resultados con la cohesión. Para que la vida tenga color, y relieve, necesitamos contrastes, necesitamos gestionar la polaridad.
Hay que entrenarse en la polaridad y crearla en los ambientes domésticos y profesionales. En el ambiente doméstico hay una polaridad muy sugerente aunque pueda ser objeto de controversia. Es la polaridad entre la masculinidad y la feminidad. Ninguna de las dos es privativa ni del hombre ni de la mujer. Los hombres tenemos masculinidad y feminidad como las mujeres tienen feminidad y masculinidad. Lo cual es muy sano. Y conviene fomentarlo. La versatilidad para moverse en los polos masculinos y femeninos, si las circunstancias lo requieren, es de gran utilidad en la vida.
Una de las cosas que más ayudan a que las relaciones de pareja funcionen bien es que el hombre ejercite habitualmente su masculinidad y la mujer su feminidad. En plano de igualdad. Con enorme respeto a lo que representa cada uno de los ejes. Sin que uno suponga ventajas sobre el otro. Cada cosa al servicio de un sueño común.
El diccionario de la lengua española es parco y “carca” a la hora de describir lo masculino -varonil, enérgico- y lo femenino –débil y endeble. Para mi lo masculino lo asocio al cuadrante anglosajón y lo femenino al cuadrante asiático.
En una pareja se pierde la química entre sus componentes cuando los dos se mueven en el eje masculino, o en el femenino, o el hombre en el femenino y la mujer en el masculino. No hay polaridad, o existe una polaridad artificial.
Todos hemos de movernos cómodamente en los dos planos. Eso significa que el hombre ha de sentirse muy cómodo en su masculinidad y ha de conectar con su feminidad todas las veces, abundantes, en las que las circunstancias lo requieran. La mujer también debería poder utilizar su feminidad sin ninguna cortapisa ni complejo y conectar con su masculinidad cuando le sea conveniente, que será muy a menudo.
En las relaciones de pareja es especialmente importante que se respeten los planos naturales de cada uno. Polaridad significa también que el hombre corrija los lados malos de la masculinidad con su feminidad y que la mujer haga lo propio haciendo que su personalidad femenina se enriquezca con su habilidad de actuar en clave masculina cuando lo requieran las circunstancias. La polaridad se puede llegar a romper también cuando el hombre no valora la feminidad ni la mujer la masculinidad. La polaridad puede desaparecer cuando en las relaciones de pareja las mujeres actúan en clave de masculinidad. O los hombres en clave de feminidad.
A veces, el trabajo profesional y el reparto de papeles en casa pueden hacer que una mujer haga tareas más propias de la masculinidad o el hombre de la feminidad. Razón de más para insistir en la verdadera importancia de que el hombre se reencuentre en su masculinidad y la ejercite en estos ámbitos. Un hombre que sea asiático de mentalidad, que haga trabajo de asiático en lo profesional y tenga como pareja a una anglosajona, puede acabar perdiendo su capacidad de ejercitar la masculinidad. Es posible que eso derive en una personalidad débil que malogre sus sueños.
Igual pasa con las mujeres. Una mujer anglosajona, con una profesión con tareas anglosajonas y con un marido que le ha cedido el terreno anglosajón en casa puede acabar dejando de saber ejercitar la feminidad, con el consiguiente empobrecimiento que eso supone. Y el coste en la consecución de sus sueños.
A lo largo de los años, he comprobado con sorpresa cómo muchas mujeres directivas han forjado su carácter y personalidad en la escuela de la masculinidad sin hacer ninguna concesión en su trabajo a su feminidad. Creo que ésto es trágico para todos, también para ellas. Se puede dirigir empresas extraordinariamente bien desde la feminidad. Las mujeres no han de dejar de ser femeninas para dirigir bien una organización. Tenemos un patrón masculino de la dirección que en parte tiene la culpa. Me imagino que a similar constatación habrán llegado las mujeres al encontrarse en el trabajo a hombres con una feminidad dominante. Para mí, es un problema similar.
En el ámbito profesional, la polaridad se debe fomentar de igual manera. Por ejemplo, a la hora de formar equipos. En casi todos los proyectos es bueno que coexistan personas con las cuatro sensibilidades y que se fomenten las contribuciones de todos. Es un error crear gabinetes con personas de la misma sensibilidad. La verdadera pluralidad y diversidad no se da entre etnias y sexos, sino entre personas con mentalidad distinta. Manejar esa diversidad es un reto y requiere de un liderazgo mucho más inteligente. Ese liderazgo pone en marcha procesos de avance muchos más firmes y acaba creando una escuela de tolerancia para todos.
Tanto en política como en la cúpula de las empresas es frecuente la existencia de tandems, de un primero y un segundo, que actúan muy en equipo. Los mejores tandems se dan entre personas de la diagonal de la Figura 1.1. En España lo vimos en política con Felipe González (latino) y Alfonso Guerra (germano); José María Aznar (germano) con Rodrigo Rato (latino-anglosajón), etc.
Las personas que se sitúan en la diagonal suelen pasar por tres fases. La primera es de atracción mutua. Lo que ves en la otra persona te atrae, ya que hace especialmente bien lo que uno hace peor. Es la fase del descubrimiento. Una segunda fase, casi inevitable, es la del conflicto. Es lógico que la distinta visión del mundo que se da desde cada esquina genere tirantez en el día a día. Las siguientes fases son la de la ruptura o la de la complementariedad. La primera, cuando no se sabe gestionar el conflicto o se pierde el respeto mutuo. La segunda, cuando se aprende a respetar el punto de vista contrario. En la complementariedad, fase tres, la gestión de la polaridad se realiza de manera natural.
Visto en http://construyetusueno.blogspot.com/
sábado, 28 de marzo de 2009
PNL
¿Y de donde viene ese nombre? El término “programación” se refiere a la manera en que, consciente o inconscientemente (que suele ser la mayoría de las veces), nos auto-programamos para interpretar la realidad y para actuar.
El término “neuro” se refiere al cerebro, indica la forma en que percibimos, y cómo este filtro afecta a nuestra interpretación y a nuestros estados internos. Todo comportamiento proviene de nuestros procesos neurológicos de visión, audición, olfato, gusto, tacto, cuando percibimos todas estas sensaciones y se registran por el sistema nervioso son éstas las representaciones sensoriales que determinan nuestro Estado Interno, es decir, nuestro estado emocional subjetivo, con el que de alguna manera comprendemos la realidad al dar un sentido a la información que recibimos del medio ambiente y conforme a la que actuamos.
El término “lingüístico” se refiere a que se usa el lenguaje para ordenar los pensamientos y conducta y para comunicarse con los demás, es decir, el comportamiento externo verbal y no verbal. El lenguaje que utilizamos es una imagen de nuestro pensamiento y el lenguaje, como canal de comunicación, puede modelar nuestro pensamiento y nuestro comportamiento.
Y ahora algo de práctica ¿os parece? Existe una conexión entre el movimiento de los ojos y los sistemas representativos; mirar hacia un lado concreto a la hora de buscar información es una habilidad muy útil y que hacemos de manera absolutamente inconsciente. Casi os diría que esto es un axioma: hay una relación entre el movimiento de los ojos y la activación de algunas de las zonas del cerebro.
jueves, 26 de marzo de 2009
TODO LO QUE TENEMOS QUE HACER ¿ES URGENTE?
Todos creo que tenéis claro cada vez más lo importante que es saberos gestionar vuestro tiempo para poder llegar a todas vuestras tareas y responsabilidades profesionales en el plazo establecido. De todas formas, bajo mi punto de vista, esto simplemente está claro a nivel teórico porque luego, a la hora de la verdad, no se nota. Hoy en día, habría que lanzar en las organizaciones la siguiente pregunta ¿Quién no ha recibido en mayor o menor medida un curso sobre cómo gestionarse su tiempo de forma eficaz?
Las empresas son conocedoras de lo importante que es que sus trabajadores sepan sacar provecho de su tiempo y, por ello, deciden invertir dinero en este tipo de formaciones. De la misma forma, aquellos trabajadores que quieran aprenderlo por su cuenta tienen multitud de cursos gratuitos presénciales y online.
Los temas que se suelen tratar es cómo y cuándo chequear el correo electrónico, por ejemplo, que es un gran ladrón de tiempo, a diferenciar entre asuntos urgentes, importantes y sin trascendencia, a marcar limites a los demás para que respeten vuestro tiempo, a establecer nada más que lleguéis a vuestro puesto de trabajo un planning con las tareas que debéis ejecutar ese día con una estimación de tiempo objetiva, a saber concretar lo que queréis al hablar por teléfono, etc.
Todo muy fácil visto de forma teórica. El ponerlo en práctica es lo complicado. El éxito dependerá de los asistentes al curso, no ya tanto de los formadores.
Sin embargo, la gran mayoría de los asistentes a este tipo de cursillos, pretende que tras haber recibido la formación, su tiempo de trabajo se gestionará de forma eficiente de forma automática, sin tener que hacer nada diferente. Si pensáis y actuáis así, ya podréis hacer el cursillo tantas veces como queráis que no os será provechoso.
Si por el contrario, se quiere poner en práctica lo enseñado, se deberán establecer los puntos clave a cambiar, haciendo una comparativa entre como se deberían hacer las cosas y como se hacen realmente. Una vez detectados los puntos a cambiar, habrá que ser metódico y hacerlo poco a poco. Si se hacen todos a la vez, se suele caer en el agobio y se terminará dejándolo por imposible. No es cuestión de que en los dos primeros días, en plan radical haya que cambiar todo, para que llegue el tercero y se olvide todo, volviendo a los viejos hábitos. Claramente, una perdida de tiempo. El cambiar los hábitos en la gestión del tiempo requiere constancia para triunfar.
Por supuesto, se debe estar convencido de las ventajas para dedicarle esfuerzo a cambiar. Igualmente no habrá que hacer caso a los demás aunque el cambio les parezca una perdida de tiempo.
Por ejemplo, vamos a pensar que tras el análisis previo uno de vosotros ha detectado que tiene que cambiar:
- Organización y planificación diaria.
- Lectura y gestión del correo.
- Comunicación telefónica.
- Hacer ver a los demás la importancia de sus tareas.
Decidimos comenzar a poner en práctica lo aprendido sobre organización y planificación de tareas. Lo primero que hace esta persona nada más llegar es comenzar por lo primero que encuentran sus ojos, sin pararse a pensar si es necesario hacerlo en ese momento. Simplemente, es porque lo ve como que así ya se lo quita. ¡Nada de eso! A partir de ahora, lo primero que debéis hacer nada más encender vuestro ordenador es sacar vuestra agenda y establecer las tareas previstas para ese día por orden e importancia, marcando un plazo para cada cosa. Debéis comenzar a controlar si lo cumplís y en caso de que no lo hagáis (al principio es normal) hay que buscar los motivos que nos llevaron a no hacerlo para ponerles freno en el futuro. Debéis prestar especial atención en primer lugar a lo realmente importante y no a lo urgentísimo para otras personas. Más adelante, en tiempos libres o muertos que sobren hasta comenzar la siguiente tarea se podrá dedicar tiempo a sacar trabajo necesario como responder emails, hacer llamadas, etc. El proceso se tendrá que ir puliendo día a día. 
La lectura y gestión del correo es necesaria y tenéis que hacerlo unas cuantas veces al día para chequear qué ha llegado. Por ejemplo, a primera hora de la mañana, a mitad de la misma, después de comer y a última hora de la jornada. Y el resto de la jornada no se debería mirar para poder avanzar en el resto. Hay quienes viven obsesionados con su correo, quizás porque, en muchas ocasiones, se abusa del mismo. Antes de enviar un correo, se debería uno formular estas preguntas: ¿Es realmente necesario? ¿Qué finalidad tiene el mismo? ¿Qué se quiere transmitir? Incluso, ¿Puede esperar la respuesta?
Otro tema importante es la comunicación telefónica, donde se pierde mucho tiempo de trabajo porque uno se “enrolla” más de la cuenta tratando de todo menos el tema para el que se ha llamado. Igualmente, hay que intentar contestar a ¿Cuál es el motivo de la llamada? ¿Puedo obtener la respuesta de otra forma? ¿Qué quiero decir? ¿Qué necesito obtener? El tiempo no sobra, así que siempre es aconsejable ser breve. En caso de que os llamen debéis de enfocar a las personas que están al otro lado del teléfono a ir hacia lo importante. Si el tema se alarga amablemente debéis de sugerir al otro interlocutor que cuando tenga claro lo que necesita os vuelva a llamar.
Luego esta la polémica por excelencia: hacer ver a los demás la importancia de la tarea que os solicitan. Todo el mundo, cuando necesita algo, es urgentísimo y luego van pasando los días sin acordarse de aquello que pidieron. Una cosa es que sea urgente para quien lo pidió y otra cosa es que tenga máxima prioridad. Así que debéis de concretar con la persona que os solicita algo, independientemente de que cargo ocupe ¿Para cuando se necesita realmente? También tendrá que quedar claro que lo que se solicita es realmente necesario.
Una vez cogida la marcha veréis como os sobra más tiempo; no siempre es cuestión de quedarse más tiempo sino de distribuirse adecuadamente el tiempo, llevando un orden de todas las cosas para que estén bajo control.
Si aun llevando a cabo todo lo aprendido en un curso de gestión del tiempo, no dais abasto, quizás el problema no esté en vosotros sino en la parte de la organización que os distribuye el trabajo y que determina los recursos necesarios en vuestro departamento. Estará quedando patente que tenéis asignadas más tareas de las que podéis gestionar. Así que habrá que reestructurar el departamento para evitar quemar a la gente.
La gestión del tiempo es clave para todos y para conseguir ponerlo en práctica, hay que concienciarse. De nada sirve poner el medio si luego no se ejecuta lo aprendido. Esto supone hacer perder el tiempo y el dinero de toda la empresa.
La cuestión es hacer de una vez por todas que la gestión del tiempo sea efectiva al 100% porque se hacen las cosas con cabeza.
jueves, 12 de marzo de 2009
Y SIN EMBARGO SE FUMA
No soy un talibán antitabaco pero me parece alucinante encontrarme empresas donde se fuma como si no existiera la ley que lo regula. Muchas más empresas de las que os imaginais. Ojala pudiera dar nombres.
Ya no es una cuestión de salud (ni siquiera necesitabamos la ley antitabaco, en mi opinión el E.T. es muy claro al decir que el empresario debe velar por la seguridad y la salud de sus empleados). Es una cuestión de respeto, de gente a la que nos molesta el humo del tabaco.
No soy fumador, pero de tanto en tanto me gusta deleitarme con el sabor de un puro. ¿Qué pasaría si a mí me diera por fumar esta clase de cigarros en el entorno laboral? ¿Qué pensarían los fumadores entonces? Seguro que no les haría ni puñetera gracia. Pero además, los pobres trabajadores, con la que tenemos encima, no pueden ni quejarse. Reivindicarte en este sentido te marca, y a ver donde buscas trabajo hoy en día.
Ya no es una cuestión de salud (ni siquiera necesitabamos la ley antitabaco, en mi opinión el E.T. es muy claro al decir que el empresario debe velar por la seguridad y la salud de sus empleados). Es una cuestión de respeto, de gente a la que nos molesta el humo del tabaco.
No soy fumador, pero de tanto en tanto me gusta deleitarme con el sabor de un puro. ¿Qué pasaría si a mí me diera por fumar esta clase de cigarros en el entorno laboral? ¿Qué pensarían los fumadores entonces? Seguro que no les haría ni puñetera gracia. Pero además, los pobres trabajadores, con la que tenemos encima, no pueden ni quejarse. Reivindicarte en este sentido te marca, y a ver donde buscas trabajo hoy en día.
Como apelar a una ley no parece suficiente, me voy a permitir apelar a una vulgaridad. Mesaje para los que fuman en el trabajo: "Probablemente a tí te guste fumar tanto como a mí tirarme pedos, pero si yo no voy a tu despacho a tirarme pedos, no vengas tu al mío a fumar".
martes, 3 de febrero de 2009
ESTÁ DE MODA
No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.
· La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.
· La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura.
· Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.
· Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado.
· Quien atribuye a la crisis sus fracasos y sus penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.
· La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.
· El problema de las personas y los países es la pereza para encontrar salidas y soluciones.
· Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía.
· Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque en crisis todo viento es caricia.
· Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo.
· En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.
Albert Einstein
· La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.
· La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura.
· Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.
· Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado.
· Quien atribuye a la crisis sus fracasos y sus penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.
· La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.
· El problema de las personas y los países es la pereza para encontrar salidas y soluciones.
· Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía.
· Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque en crisis todo viento es caricia.
· Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo.
· En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.
Albert Einstein
miércoles, 3 de diciembre de 2008
PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
El artículo 16 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece que la prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema general de gestión de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos de ésta, a través de la implantación y aplicación de un plan de prevención de riesgos laborales. Este plan de prevención de riesgos laborales deberá incluir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para realizar la acción de prevención de riesgos en la empresa.
El plan debe ser elaborado por la dirección de la empresa, asumido por toda la estructura organizativa y conocido por todos los trabajadores. El plan de prevención de riesgos laborales se reflejará en un documento que incluirá los siguientes elementos:
a)Identificación de la empresa, de su actividad productiva, el número y características de los centros de trabajo y el número de trabajadores y sus características con relevancia en la prevención de riesgos laborales.
b)La estructura organizativa de la empresa, identificando las funciones y responsabilidades que asume cada uno de sus niveles jerárquicos y los respectivos cauces de comunicación entre ellos, en relación con la prevención de riesgos laborales.
c)La organización de la producción en cuanto a la identificación de los distintos procesos técnicos y las prácticas y los procedimientos organizativos existentes en la empresa, en relación con la prevención de riesgos laborales.
d)La organización de la prevención en la empresa, indicando la modalidad preventiva elegida y los órganos de representación existentes.
e)La política, los objetivos y metas que en materia preventiva pretende alcanzar la empresa, así como los recursos humanos, técnicos, materiales y económicos de los que va a disponer al efecto.
Este documento se conservará a disposición de la autoridad laboral, de las autoridades sanitarias y de los representantes legales de los trabajadores.
Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del plan de prevención de riesgos, que podrán ser llevados a cabo por fases de forma programada, son la evaluación de riesgos laborales y la planificación de la actividad preventiva.
El plan debe ser elaborado por la dirección de la empresa, asumido por toda la estructura organizativa y conocido por todos los trabajadores. El plan de prevención de riesgos laborales se reflejará en un documento que incluirá los siguientes elementos:
a)Identificación de la empresa, de su actividad productiva, el número y características de los centros de trabajo y el número de trabajadores y sus características con relevancia en la prevención de riesgos laborales.
b)La estructura organizativa de la empresa, identificando las funciones y responsabilidades que asume cada uno de sus niveles jerárquicos y los respectivos cauces de comunicación entre ellos, en relación con la prevención de riesgos laborales.
c)La organización de la producción en cuanto a la identificación de los distintos procesos técnicos y las prácticas y los procedimientos organizativos existentes en la empresa, en relación con la prevención de riesgos laborales.
d)La organización de la prevención en la empresa, indicando la modalidad preventiva elegida y los órganos de representación existentes.
e)La política, los objetivos y metas que en materia preventiva pretende alcanzar la empresa, así como los recursos humanos, técnicos, materiales y económicos de los que va a disponer al efecto.
Este documento se conservará a disposición de la autoridad laboral, de las autoridades sanitarias y de los representantes legales de los trabajadores.
Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del plan de prevención de riesgos, que podrán ser llevados a cabo por fases de forma programada, son la evaluación de riesgos laborales y la planificación de la actividad preventiva.
A) EVALUACIÓN DE RIESGOS
¿Para qué sirve la evaluación de riesgos?
La evaluación de riesgos es un medio para controlar los riesgos con el objetivo de evitar daños a la salud de los trabajadores derivados del trabajo (accidentes, enfermedades profesionales y otros) ahorrando costes sociales y económicos al país y a su propia empresa.
¿Quién la tiene que hacer?
Puede realizar la evaluación de riesgos:
a)El propio empresario.
b)Trabajadores de la empresa designados por el empresario.
c)Servicios de Prevención propios.
d)Servicios de Prevención externos.
El empresario debe decidir quién llevará a cabo la evaluación de riesgos, aunque la selección deberá llevarse a cabo consultando con los trabajadores y/o sus representantes. En cualquier caso, el empresario es, en última instancia, el responsable de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores de su empresa.
a)El propio empresario.
b)Trabajadores de la empresa designados por el empresario.
c)Servicios de Prevención propios.
d)Servicios de Prevención externos.
El empresario debe decidir quién llevará a cabo la evaluación de riesgos, aunque la selección deberá llevarse a cabo consultando con los trabajadores y/o sus representantes. En cualquier caso, el empresario es, en última instancia, el responsable de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores de su empresa.
¿Cuándo ha de hacerse?
El empresario está obligado a realizar una evaluación de riesgos inicial de los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores de toda la empresa, teniendo en cuenta, con carácter general, la naturaleza de la actividad, las características de los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban desempeñarlos. Igual evaluación deberá hacerse con ocasión de la elección de los equipos de trabajo, de las sustancias o preparados químicos y del acondicionamiento de los lugares de trabajo. La evaluación inicial tendrá en cuenta aquellas otras actuaciones que deban desarrollarse de conformidad con lo dispuesto en la normativa sobre protección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad. La evaluación será actualizada cuando cambien las condiciones de trabajo y, en todo caso, se someterá a consideración y se revisará, si fuera necesario, con ocasión de los daños para la salud que se hayan producido.
Cuando el resultado de la evaluación lo hiciera necesario, el empresario realizará controles periódicos de las condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores en la prestación de sus servicios, para detectar situaciones potencialmente peligrosas. En particular, deberá realizarse de forma periódica en los puestos de trabajo que se vean afectados por:-Modificaciones en los equipos de trabajo, sustancias o preparados químicos, o el acondicionamiento de los lugares de trabajo.
-Un cambio en las condiciones de trabajo.
-La incorporación de un trabajador cuyas características personales o estado biológico conocido lo hagan especialmente sensible a las condiciones del puesto.
¿Cómo ha de hacerse?
a)En la evaluación de riesgos ha de obtenerse información sobre la organización, características y complejidad del trabajo, materias primas y equipos de trabajo, así como del estado de salud de los trabajadores.
b)Con esta información se identifican los elementos peligrosos y los trabajadores expuestos a los mismos.
c)Posteriormente se valora la gravedad del riesgo teniendo en cuenta la probabilidad de que el riesgo se materialice y la severidad del daño que sufrirían los trabajadores.
d)Y por último, se analizan distintas medidas para eliminar o controlar el riesgo, proponiendo un plan de control de riesgos que será revisado periódicamente para verificar su eficacia.
Existen distintas formas de llevar a cabo una evaluación de riesgos, muchas de ellas están contenidas en normativas específicas; en otros casos, el INSHT suministra distintas metodologías diseñadas y validadas para ello, informando de cuál puede ser la más idónea según la actividad de la empresa.
Cualquiera que realice una evaluación de riesgos de una empresa deberá tener conocimientos sobre los siguientes aspectos:
a)Características de los lugares de trabajo, actividades concretas realizadas por los trabajadores, sustancias químicas, herramientas, máquinas, instalaciones y sistemas de transporte utilizados en la empresa, así como conocimientos sobre sus propiedades y estado, y sobre las instrucciones para su manejo.
b)Conocimientos sobre los distintos riesgos existentes en el sector de actividad de que se trate, sus causas más comunes y sus consecuencias más probables.
c)Requisitos legales y disposiciones, reglamentos y normas relativos al sector al que pertenece su empresa.
En muchos casos, el empresario, con la ayuda de aquellos trabajadores que tengan conocimiento y experiencia en estos temas, y asesorándose en los Organismos adecuados podrá realizar la evaluación de riesgos de su empresa. No obstante, en otros casos en los que se realicen en la empresa actividades o se utilicen equipos o productos cuyos riesgos sean relativamente difíciles de evaluar, si no se dispone de conocimientos o medios técnicos especializados, porque se requieran análisis o mediciones específicas, será necesario recurrir a Servicios de Prevención externos.
b)Con esta información se identifican los elementos peligrosos y los trabajadores expuestos a los mismos.
c)Posteriormente se valora la gravedad del riesgo teniendo en cuenta la probabilidad de que el riesgo se materialice y la severidad del daño que sufrirían los trabajadores.
d)Y por último, se analizan distintas medidas para eliminar o controlar el riesgo, proponiendo un plan de control de riesgos que será revisado periódicamente para verificar su eficacia.
Existen distintas formas de llevar a cabo una evaluación de riesgos, muchas de ellas están contenidas en normativas específicas; en otros casos, el INSHT suministra distintas metodologías diseñadas y validadas para ello, informando de cuál puede ser la más idónea según la actividad de la empresa.
Cualquiera que realice una evaluación de riesgos de una empresa deberá tener conocimientos sobre los siguientes aspectos:
a)Características de los lugares de trabajo, actividades concretas realizadas por los trabajadores, sustancias químicas, herramientas, máquinas, instalaciones y sistemas de transporte utilizados en la empresa, así como conocimientos sobre sus propiedades y estado, y sobre las instrucciones para su manejo.
b)Conocimientos sobre los distintos riesgos existentes en el sector de actividad de que se trate, sus causas más comunes y sus consecuencias más probables.
c)Requisitos legales y disposiciones, reglamentos y normas relativos al sector al que pertenece su empresa.
En muchos casos, el empresario, con la ayuda de aquellos trabajadores que tengan conocimiento y experiencia en estos temas, y asesorándose en los Organismos adecuados podrá realizar la evaluación de riesgos de su empresa. No obstante, en otros casos en los que se realicen en la empresa actividades o se utilicen equipos o productos cuyos riesgos sean relativamente difíciles de evaluar, si no se dispone de conocimientos o medios técnicos especializados, porque se requieran análisis o mediciones específicas, será necesario recurrir a Servicios de Prevención externos.
B) PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA
Si los resultados de la evaluación de riesgos llevada a cabo pusieran de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario realizará aquellas actividades preventivas necesarias para eliminar o reducir y controlar tales riesgos. Dichas actividades serán objeto de planificación por el empresario, incluyendo para cada actividad preventiva el plazo para llevarla a cabo, la designación de responsables y los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución. El empresario deberá asegurarse de la efectiva ejecución de las actividades preventivas incluidas en la planificación, efectuando para ello un seguimiento continuo de la misma.
Las actividades de prevención deberán ser modificadas cuando se aprecie por el empresario, como consecuencia de los controles periódicos previstos, su inadecuación a los fines de protección requeridos.
Las actividades de prevención deberán ser modificadas cuando se aprecie por el empresario, como consecuencia de los controles periódicos previstos, su inadecuación a los fines de protección requeridos.
Cuando se haya producido un daño para la salud de los trabajadores o cuando, con ocasión de la vigilancia de la salud prevista en el artículo 22 Ley de Prevención de Riesgos Laborales, aparezcan indicios de que las medidas de prevención resultan insuficientes, el empresario llevará a cabo una investigación al respecto, a fin de detectar las causas de estos hechos.
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